A Practical Guide for 产品策略 From 阿尔蒙多: A 案例分析: “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 April 04 2020 真正 案例研究,领导力,确定,产品目标,产品规划,产品路线图,产品策略,产品团队, 注意产品 介意产品有限公司 1998 产品管理 7.992

A Practical Guide for 产品策略 From 阿尔蒙多: A 案例分析:

通过 ON

十八个月前旅行科技公司 阿尔蒙多 开始完善其流程,成为一家以产品为导向的公司。我们的目标是定义如何设置和传达公司战略,以及该战略将如何引导OKR和积压订单定义。这就是我们所做的。

注意:本文是在Covid19锁定之前撰写的。我们目前正在重新考虑该过程是100%远程友好的。注意安全。

产品(和公司)策略 是指导产品目标设定和路线图定义的主干,尽管有时它会被远景所忽略或混淆。没有它, 产品团队成为功能团队 focused on 输出而不是结果.

方法(框架)

我们开始与产品团队一起研究每种工具的使用方式– 产品策略,OKR和路线图 –应该使用以便我们可以将它们合并在一起。

OKR可以回答我们想要去的地方(目标)以及我们如何调整自己的步调以查看是否到达目的地(关键结果)。它们是一种出色而简单的工具,可帮助团队专注于关键成果,确定工作优先级并传达成果。

关于该主题的一些最著名的资源包括书籍 激进的焦点,克里斯蒂娜·沃特克, 约翰·多尔(John Doerr)衡量问题 返修和Google指南 确定OKR的目标。

安德鲁·格罗夫(Andrew Grove)在他的书中解释了他的“目标管理”(MBO)方法 高产出管理 1983年:``MBO背后的想法非常简单:如果您不知道要去哪里,就不会到达那里。 MBO在很大程度上旨在提供与手头特定任务相关的反馈;它应该告诉我们我们的工作方式,这样我们就可以根据需要进行调整。 MBO系统应提供的卓越表现是重点。一些极好的选择目标明确传达了关于我们说“是”和“不是”的信息。

我们进行了几个季度的实验,直到获得适合我们需求的OKR格式。我们需要透明,易于完成且重点突出的东西:在Google试算表上在整个组织内共享的不超过三个目标,每个不超过三个关键结果。

产品路线图是评估机会和定义我们如何实现目标的重要工具。正如C. Todd Lombardo所说,路线图更多地是在传达您的产品策略,而不是在确定功能和日期。 这是意图和方向的陈述  –指南针,目的地,以及到达目的地的选项–是OKR的补充。

我们的重点是清晰和简单。在尝试了复杂的甘特图甚至产品积压软件之后,我们选择了Google演示文稿上的一张幻灯片来显示路线图及其执行情况。这种方法帮助我们与高层管理者沟通了路线图的变化,而“缺乏形式性”使团队有信心确定每个季度要解决的史诗。

产品战略是将路线图和OKR结合在一起的方法。这是OKR和路线图的指导原则。正如艾伦·拉夫利(Alan Lafley)和罗杰·马丁(Roger Martin)所定义的那样 本书“玩赢”,策略是五个选择的协调和集成集合:

  1. 您的成功愿望是什么? 您的企业目标是什么,西蒙·西内克(Simon Sinek)黄金圈中的“为什么”?
  2. 你会在哪里玩? 您将在哪里竞争:哪些客户细分,哪些类别,哪些渠道?我认为没有集中精力是产品失败的主要原因之一。
  3. 您将如何获胜? 您的竞争优势是什么或将是什么?你会跟随吗 波特的道路 差异化还是成本领先?
  4. 必须具备哪些功能? 您是否有足够的技能和资源来了解它?
  5. 需要什么管理系统? 需要哪些流程和机制来支持选择?
发挥赢得艾伦·拉弗利和罗杰·马丁

接下来,我想分享一下我们如何在一个统一的流程中将这些框架合并在一起。

我们的三步法

1.定义北极星:全日研讨会

企业级选择级联

该过程从上而下开始。领导团队在每个季度结束前聚集一堂,以审查公司愿景并修订战略。

这是重要的一步,但通常会被省略。正如中国将军孙子所说,没有战略的战术就是失败之前的喧嚣。 没有重点,团队就不会以结果为导向。 没有适当的界限,自下而上的目标和计划就不会出现,因为范围太广而无法应对。

产品策略旨在描述您要实现的目标的愿景。通常,时间范围是两到五年之间。这是一项富有远见的工作,具有说服力。绝对不是任何规范。 敏捷世界中的产品策略 马蒂·卡根(Marty Cagan)

我们在研讨会的早晨开始,领导团队共享业务背景和方向。他们的演讲以Q结尾&一个会议,以澄清任何不确定性。 透明对于自治团队和敏捷团队至关重要。

阿尔蒙多’s CEO, Juan Pablo Lafosse, sharing the company strategy

就我们而言,我们最近被巴西的 CVC公司,拉丁美洲最大的旅游公司。一个 旅游行业新闻媒体Skift发表的文章 评论说:“更重要的是,对Almundo的收购将为CVC提供公司多年发展的'全渠道'销售平台。 阿尔蒙多首席执行官Juan Pablo Lafosse告诉 脚步 阿尔蒙多是CVC转变为更加以数字为重点的“关键部分”,并且两家公司是高度互补的。

企业级选择级联

一旦了解了公司级别的选择,流程就可以级联到较低级别,由业务部门和团队来决定哪些选择可以支持更高级别的目标。

通常在由外部发言人发表主旨演讲(和午餐)后,每个业务部门聚集在一起,深入探讨其战略。我们从每个季度审查一个不同的框架开始,以重新考虑我们的决定并让思想流传。我们使用的一些方法是:

  • 策略画布 (RenéeMauborgne和W. Chan Kim撰写的“蓝海战略”):此过程包括捕获该行业的主要竞争因素以及竞争对手对这些因素的满意度。然后,我们使用 四个行动框架 分析哪些因素可以满足或满足超出客户需求的因素,以及客户希望在何处获得更好的服务,我们就有机会创建新的价值曲线。
  • 用户故事映射(请检查 杰夫·帕顿(Jeff Patton)的书):这有助于您完整了解产品的使用方式。创建故事图始终是一种启发性的活动,因为它会迫使您考虑完整的客户体验。通过直观显示旅程,我们可以清楚地看到痛点和机会,以增强我们的战略决策。
  • 商业模式画布 (由Strategyzer的Alexander Osterwalder撰写):业务模型画布是帮助团队以直接,结构化的方式思考其目标,资源和利益相关者的好工具
  • 动手游戏,例如 Design the Box:目标是创建一个销售产品策略的实体“盒子”。通过想象盒子,团队可以就差异化特征,目标客户以及其愿景中难以表达的其他方面做出决策。
业务部门齐聚一堂,深入研究战略

在这项提高创造力的活动之后,我们将尝试就OKR的初稿达成一致。 这些目标和主要成果如果正在朝着战略目标迈进,就应该有效地进行衡量。

此外,团队应能够列举成功应解决的主要主题/史诗,痛点或发展机会。

OKR和待办事项草案

一天结束于一项名为“World Café”。该方法非常简单,包括在表上进行20分钟的小组讨论,然后进行小组综合。

由于我们有很多产品团队,因此我们将产品垂直团队(例如,航班,酒店或套票)固定在一张桌子上,而跨职能团队(例如营销,结帐或售后)则在一张桌子之间轮换。这意味着团队有机会“环游世界”,并将他们的想法带到餐桌上。

A sample round during the 世界咖啡厅 activity

这意味着团队有机会“环游世界”,将他们的想法从桌子上拿到桌子上。目的是在全面了解其他团队的主要史诗和目标后结束比赛。同样,团队应清楚了解自己团队其他成员的期望。

2.优先顺序和定义

在接下来的两个星期中,每个团队将聚在一起,反思在世界咖啡馆期间收集的所有见解,并尽最大努力定义“final” backlog and OKRs.

尽管我们没有确定优先级的框架,但是大多数团队都使用RICE方法(影响,影响,信心和努力)来估计影响和努力,但会增加对等式的信心。

工作完成后,每个产品经理都会与其主要利益相关者一起验证结果。如果您不知道他们是谁,也不知道与他们互动的最佳策略,您甚至可以执行“利益相关者映射”活动。 管理期望,处理多个冲突请求以及传达产品策略是产品经理的关键技能。这是至关重要的一步,要让所有人都参与其中,并减少完全修改预期路线图和给团队施加压力的可能性。

最终结果可通过用于OKR的Google表格和用于路线图沟通的Google幻灯片演示文稿在整个组织中共享(我不太喜欢高档产品路线图软件)。这是两个可交付成果的示例:

虚拟飞行积压
同一文档包含每个产品团队的OKR

3.季度会议和计划日

最后,随着新季度的开始,我们将分享在计划日完成的所有工作。这不是一次独家的产品聚会,而是一次整个领导团队会议。

这是我们的 最重要的聚会 其目标是:

  • 保持一致并围绕愿景和战略进行讨论
  • 庆祝成就和杰出贡献者
  • 分享上一季度的业务更新和结果
  • 提出下一个时期的OKR和路线图

除了演示文稿和辛勤工作外,季度会议还为娱乐和团队建设提供了绝佳机会 (漂流与通过公司流程积压产品之间的任何相似之处纯属偶然)。

我是最前线的那个

外卖

我们迭代并设置一个框架来集成中期计划,OKR设置和积压优先级。总结起来,季度产品策略由三步过程定义:

  1. 在组织内部明确定义和共享公司的愿景和目标。业务部门使用战略选择级联使他们的选择与上级战略保持一致。
  2. 我们使用世界咖啡馆的方法来鼓励积压讨论,确定依赖关系以及“交叉授粉”的想法和见解。然后,每个团队都会为其主要利益相关者确定其季度路线图和OKR的优先级,设置并进行调整。
  3. 领导团队全天会议将共享过程结果以及上一季度的结果。

参考与启示