– Free Chapter! “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 September 09 2020 真正 书籍,建筑产品,以视觉为导向的产品管理, 注意产品 介意产品有限公司 4381 建立重要事项 产品管理 17.524

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通过 ON

拉杰什·内里卡(Rajesh Nerlikar)和Ben Foster撰写的重要文章在他们的新书中 建立重要的事情 (£26.99), 拉杰什·内里卡(Rajesh Nerlikar)本 Foster 向您介绍他们成为产品驱动型公司的方法。通过他们经过测试的策略,个人成功案例以及来自其产品咨询客户的案例研究 证明 您将学习Vision-Led产品管理如何通过满足当前和未来的客户需求来帮助您实现公司目标. 在此处免费阅读第1章。

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第1章

为什么产品不是’t Working

 

幸福的家庭都是一样的。每个不幸的家庭都会以自己的方式感到不幸。 -托尔斯泰, 安娜·卡列尼娜

我们看到即使在最好的条件下,努力工作的产品团队也一直在挣扎。尽管有很多可能出错的地方,但我们已经确定了产品管理中最常见的功能障碍。如果其中一些看起来很熟悉,那么这本书就是给您的。

产品管理中的十大功能障碍

从我们的角度来看,以下是产品管理中的十大功能障碍:         

产品中的十大功能失调We’ll 深入研究这些功能障碍,以便了解它们是否代表您在公司中面临的挑战。您可能会发现自己经历最多,甚至 所有 他们一次或一次。请放心,这并不表示您不称职,也不表示您的产品团队能力不足或缺乏技能。相反,这些问题如此普遍,以至于几乎所有从事产品管理工作的人都会在某一方面或另一方面与他们斗争。当您阅读它们时,请标记出哪一个对您的公司是正确的。

模式1:仓鼠轮

在仓鼠轮上,即使您什么都没走,所有事情仍在继续。同样,我们发现有时产品团队几乎完全专注于按时完成任务,而很少考虑结果。当期望的结果不清楚或难以衡量时,领导力往往专注于 输出 相反,不管您是否按时完成任务,花几个月的时间开发无客户希望或不愿付费的产品有什么用?

如果您交付的是错误的东西,则交付的效率或速度无关紧要,除非您为客户或企业创造价值,否则您的输出不一定有意义或无益。

比较这两个问题,您将看到不同的视角。

  • 您是否按时发布了该功能? (面向输出)
  • 该功能是否能为客户带来价值并增加收入? (以结果为导向)

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本’s Story

测量珠三角线

从2001年到2005年,我在eBay工作期间,产品管理由几个不同的领导者负责。当我刚开始担任入门级产品经理时,Marty Cagan负责产品管理和设计,对产品管理所发挥的创新作用深表赞赏。他离开后,这位工程负责人介入了以填补他的鞋子。她的观点是产品管理的工作是养活工程学的野兽,产生大量的产品需求文档(PRD),这会使成千上万的开发人员忙碌。联合的产品和工程团队在交付大量代码方面变得极为高效,而在交付一致的结果方面则变得非常有效率。

由于没有明确的方法使产品经理对结果负责,因此她默认使用纯粹的生产率指标。实际上,产品经理每个季度都会获得PRD行额的配额,并且该配额每个季度都会增加,以证明COO的生产率提高了。

结果是可以预见的。产品经理花了过多的时间来制作功能过度设计的怪兽PRD。我亲自撰写了240页的PRD,需要整整一周的会议才能移交给工程团队。回顾过去,我相信通过简化的产品设计和更少的文档可以达到相同的结果,这可以节省工程能力并允许我们应对下一个商机。信不信由你,我当时为自己感到骄傲。在应该是“教学时刻”的时候,我为自己投入的时间以及为他人创造的工作量而受到称赞。


模式2:点票房

在盘点公司中,重点完全放在内部指标上,而与客户成功无关。许多产品团队着迷于内部指标,例如收入增长,每月活跃用户(MAU)和客户保留率。有时,他们甚至制定新的指标,是因为他们坚信如果某个内部数字看起来不错,那一定意味着该产品是成功的。

事实是,大多数内部指标是 尾随 产品成功的指标,因此不应成为产品管理的主要重点。最好回答以下问题:“我们如何才能有效地为客户提供更大的价值?”如果您可以回答该问题并围绕答案创建良好的业务模型,则您的内部指标几乎总是会效仿。

模式3:象牙塔                

到目前为止,在象牙塔中,产品团队已被撤离 以上 开始思考的客户比对客户的了解更好。因此,他们从不真正与客户交谈,这意味着他们冒着制造没人想要或不需要的产品的风险。仅仅因为产品团队爱上了自己的解决方案,并不意味着客户会愿意。

此外,缺乏客户驱动的见解会导致产品管理与公司中其他利益相关者群体之间的不信任上升。产品管理人员认为他们正在构建正确的产品(尽管可能并非如此),因此,当产品在市场上表现不佳时,他们会认为故障出在其他地方。进入市场的团队认为,产品管理应归因于对反馈的反应不够。工程人员失去了他们的努力值得的信心,并且他们对提出的每一个新优先事项都提出了质疑。从首席执行官的角度来看,目前尚不清楚预算为何分配给研发(R&D)并没有带来结果,而每一次尝试都会产生更多的指责和借口。


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拉杰什的故事

假设用户想要什么

2014年春天对我来说是令人兴奋的时刻。我们不仅要生第一个儿子,而且还为我工作的初创公司退出了两次。 Opower于4月上市,HelloWallet在5月被战略投资者Morningstar收购。对于为像晨星这样的“大”企业工作感到不安,我立即决定推出一个约会应用程序,我的好友,我已经谈论了很多年。这个想法很简单:根据实际去过的地方来匹配人,因为人们对去同一家酒吧,餐馆,公园,博物馆和球场的人更感兴趣。 脸书和Foursquare(Swarm)上基于位置的签到人数正在上升,因此我们从这些平台提取了数据。我给应用程序Wentroductions打电话,直到今天,我对尴尬的名称选择感到畏缩。

在确定最低限度可行产品(MVP)的范围时,我使用了来自朋友和我自己的经历的约会应用反馈,但是我没有进行足够的客户发现来验证我们的体验或了解为什么有人会在我们的产品上使用我们的产品Tinder等更流行的应用程序。取而代之的是,我花了整夜的时间和周末写用户故事并整理了线框,以便我堂兄在印度的软件开发公司可以建立MVP。我的好友和我成立了一家公司并投入了自己的资金(我决定用我最近的两次退出收入“顺其自然”)。大约五个月后,该应用程序即将准备就绪,我开始运行Twitter广告来吸引用户。

然后我意识到自己的错误。在最初的两周内,我们有10到12个用户,但如果您在注册后不久就无法将您与某人相匹配,则约会应用程序不会成功。我之所以要求朋友和家人加入,是因为我不想使用常见的“种子和杂草”策略来创建伪造的个人资料,然后在有足够的用户注册时将其删除。

我可能不必告诉你这是怎么结束的。 Wentroductions从未在用户中脱颖而出,尽管该应用程序看上去运行良好,但当我坐在象牙塔中时,该产品失败了。自从我上次使用约会应用程序已经有好几年了,但我仍然认为我知道用户想要什么。到目前为止,对于任何认为新产品应该存在于世界上的人,我最好的建议是建立一个简单的登录页面,并基于一些简单的功能描述创建电子邮件候补列表,以了解与实际客户产生共鸣的方式。


模式4:科学实验室

在科学实验室中,产品团队倾向于将所有精力集中在对其产品的高度可测量但肤浅的改进上。总的来说,这些小型A / B测试对创新或增加客户价值没有多大作用。

这是我们经常看到的这个问题的版本。公司在其网站上有注册流程,因此他们希望鼓励更多的人使用它。为此,他们开始对注册过程进行各种次要优化-更改按钮颜色,调整文本,更改图形-希望 某事 会提高参与度。通常,这些变化不会给客户带来任何实际价值,与参与度几乎没有关系。

在过去的几年中,我们已经看到,对于越来越多的公司来说,优化已成为千篇一律,而不是平衡的产品开发路线图。假设对现有解决方案进行改进是驱动结果的一件事,但即使是有效的优化也无法代替真正的创新。不断尝试从现有解决方案中获取更多价值的公司存在停滞的风险。 A / B几乎不可能测试您进行真正创新的方式。

模式5:功能工厂

功能工厂构建什么?特征。特征工厂何时完成构建特征?决不。成为功能工厂的问题在于总是有下一个要构建的功能。产品团队落入这个陷阱是因为客户或内部利益相关者引导他们相信,如果他们只是拥有 这个下一个功能,他们将完成增量交易或留住原本可能会离开的客户。

有时,可以发现某个特定的缺失功能阻碍了业务发展,但是团队通常发现还需要另一个功能。实际上,即使最新添加的产品可以完全解决客户的问题,例如节省帐户或达成新交易,也只有一个。与此同时, 整个市场机会 之所以错过,是因为该产品无法为缺乏声音(或不会打扰自己)的潜在客户带来足够的价值。实际上,添加太多功能会严重降低用户体验(UX),以至于新客户不再能够理解该产品,这给公司带来了负面的净结果。


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本’s Story

颜色编码的路线图

我清楚地记得2010年初加入Opower担任产品副总裁。在第二周,董事会要求查看产品路线图。争先恐后地交付,显而易见的起点是向团队学习已经计划的内容。这样做时,我发现了两个令人惊讶的事实:1)没有路线图; 2)公司已经通过合同承诺在接下来的六个月中承担几乎所有的工程能力,以为一次性关闭的新产品构建一次性功能的大杂烩。帐户。

这些不是我想要的优先事项,事实上,公司中没有其他人希望它们具有优先权,但是为了结业,他们默认了。我不仅需要向董事会和我们的员工传达优先事项,还需要传达原因,因此,我创建了一个路线图文档,其中显示了我们在接下来的六个月中需要构建的所有功能,并以黄色标上了黄色。我们很高兴能够提供有意义的改进,之后再提供蓝色的颜色编码。这样,每个人都看到了现实,但也充满了一线希望:经过6个月的艰苦努力,我们才能真正进行创新。

可悲的是,那不是事实。六个月后,我们确实兑现了客户的承诺,但是以颜色区分的路线图看起来仍然完全一样。在那段时间里,我们继续做出新的客户承诺,将我们原定的优先事项推迟了六个月。如果我们没有解决根本的问题,那将一直持续下去。我们是功能工厂!通过一些出色的跨职能团队合作,我们终于能够摆脱这种模式。在本书的后面,我们将讨论分辨率并完成该故事。


模式6:商学院

商学院是你去的地方 分析 生意,但不实际 商业。同样,产品团队可以过度分析所有内容,以至于避免做出棘手但必不可少的判断。在进行优先级排序时,一些产品经理很想获得技术和数学知识,以至于他们失去了眼光。

产品团队似乎有一个合理的过程。他们坐下来,草拟一份清单,列出要对产品进行的所有功能和改进。然后,他们与财务团队一起生成有关这些功能对特定业务影响的估计。最后,他们与工程团队会面,以确定开发它们将花费多少精力。

完成此操作后,他们通常会对每个功能或改进进行净现值(NPV)或投资回报率(ROI)分析,进行方案规划,并创建电子表格以显示每个潜在功能的估计货币影响除以数量。发展将需要付出的努力。无论结局是最大的数字,还是头等大事,他们宣称:“数学已经讲了!我们的产品决策已经证明了自己!”

从理论上讲听起来不错,但实际上没有任何结果 决定 被制造出来。表现出最高估计影响的举措是使用最离谱的假设进行建模的举措,通常只有最低努力的改进最终会超出临界值。一直以来,客户和更大的业务战略都被完全忽略了。在委员会会议上以不合理的ROI估算武装自己,是无法做出正确的战略决策以最大化产品开发影响的替代方案。

模式7:过山车

过山车是关于快感和狂野的鞭打动作的一切。它们可能很有趣,但是它们并不是有效管理产品的好模型。投资者和管理人员喜欢看到立竿见影的结果,当这些结果没有立即实现时,他们很容易突然转向,从而给产品团队带来了鞭策。

此问题来自设置的时间范围太短。对于初创公司来说,缺乏耐心通常是因为跑道很短。他们必须快速启动并运转,这样才能筹集下一轮资金,或者他们需要立即开始产生收入。当然,每个人都希望取得快速有效的进步,但是提供成功的机会不足会导致错误的负面印象,从而使产品经理误入歧途。如果将健康的“快速失败”心态带到极致,则会扼杀创新。

产品经理可能会说:“我们认为这个新功能是个好主意。” “为避免过度投资,我们将首先推出低迷的版本。如果它没有立即获得压倒性的积极成果,那么我们就会知道这不是我们产品的正确方向。”这些错误的负面因素以菊花链的形式链接在一起,导致令人头疼的过山车在产品开发中的使用,最终出现在与开始时完全相同的地方。

模式8:通向无处的桥梁

工程师喜欢用技术解决未来的问题。如果达到正确的水平,这可能是一件好事,但也可能取而代之。他们为开发基础架构以使产品正确而感到兴奋,但是有时,他们最终可能会过度设计产品,试图考虑与未来无关的(甚至可能永远不会)的需求。结果,产品开发可能陷入困境,以至于本来可以带来有意义的客户价值的优质产品再也见不到了。

有时,只要基础要素到位,工程师最好容忍产品的某些返工,而不是解决许多理论和潜在的问题。想象一下,如果一支工程师团队设计并建造了一条在河上的桥梁,以将一个城市连接到可能有一天存在另一个城市的荒野地区。他们最终投入大量时间,金钱和资源来建造坚固的桥梁,以支撑多车道的高速公路,但前提是最终会有大量的交通,但是如果第二座城市从未建成,那又有什么意义呢?为什么不等到至少在河的另一边发展了一个小镇,然后建造一条单车道的小桥将其连接起来,并了解如果城镇发展成一个大城市,那么这座桥可以扩大和加强?

每个技术公司都必须对其产品的基础技术进行投资,但是必须有足够的信心,它将在合理的时间内为企业或客户提供有形的价值,以便立即进行投资。扩展从未实现的未来是徒劳的做法,这是科技公司无法承受的。

模式9:谈判桌

有时,产品经理可能会把产品会议变成谈判桌,因为产品经理会尽力为每个人提供他们想要的东西。产品经理通常认为,成功意味着让所有利益相关者感到满意,或者至少使他们的不满最小化,但是,当组织中的团队和个人共同希望获得工程设计所不能提供的更多东西时,这几乎是不可能的。入站需求列表可能如下所示:

  • 首席执行官有一个宠物产品的想法。
  • 销售人员需要其他五项功能。
  • 工程部门认为解决一些技术债务至关重要。
  • 客户支持需要修复错误。

产品经理如何及时满足所有这些要求,以使每个人都能获得最重要的支持?

这有点像玩高风险的俄罗斯方块游戏,因为产品经理会尝试将所有不一致的请求放在一起。从某种意义上说,他们优先考虑避免在办公室每天见到的人感到不适。当然,没有人希望他们的同事生他们的气。

但是,提供所有人所需的东西并不是领导者的工作,实际上,真正的领导者需要做出一些不受欢迎的决定。当组织误解了产品管理的主要目的时,产品团队就会陷入谈判桌的境地。产品管理不是帮助本季度销售额达到配额的主要角色。产品管理的作用是使销售可以签定比任何人都认为更远的配额更高的配额。当产品管理优先考虑适合客户的事情时,无论这些团队是否意识到,他们都会为每个团队提供帮助。

模式10:宝座室

有时候,创始人或首席执行官无法放手。他们感到必须对公司中的所有重要事项做出决定,并且他们的团队几乎没有能力做出自己的决定。因为他们的直觉将他们带到了自己的位置,所以他们认为这将继续推动他们前进,但是在一定程度上,直觉并不会扩展。每当他们想超越一个创造性的决定时,他们的工作头衔都会成为王牌,当他们四处张扬时,他们甚至可能不理会澄清理由。

他们无法推动产品方向调整,因此没人真正了解他们在做什么或为什么做。在这种情况下,首席执行官通常会经常改变主意,有时没有引起注意,并且通常没有真正的解释或理由。每个请求都被视为第一要务,产品经理应给予他们100%的关注。

对于产品团队来说,这是不可能发生的情况,无法阻止公司扩展到一个决策者之外。公司中的每个人都必须了解围绕优先级的清晰框架,以便可以对每个计划进行适当的评估,以确定它是否有助于最终客户的愿景和公司的最终成功。


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本的故事

不断变化的优先级

当我加入拥有25名员工的初创公司Adchemy时,2006年,该公司已经建立了精巧的机器学习技术,该技术每天可以生成和优化数十亿个广告和登录页面。该技术的承诺导致了多轮融资,并在2009年获得了4亿美元的估值。

困难在于在竞争激烈的广告技术领域将这项技术转化为可行的产品。您是否将其出售给出版商?给广告商?到机构?是否应将其应用于付费搜索或展示广告或目标网页?您是打包技术还是自己使用技术,以胜过提供在线销售线索的其他会员合作伙伴?当我晋升为最终在Adchemy领导产品管理和设计的队伍时,我需要明确的说明,或者至少要征得联合创始人/首席执行官的同意,我们应该选择哪种方法。

首席执行官非常擅长设定单个优先事项,并使每个人都适应于此。唯一的问题是,每个季度像钟表一样更改优先级。他没有承诺要走一条路,而是在未走过的道路上(毫无意外的)缺乏进展的方向上发泄了挫败感。我的团队被迫频繁地换档,而对于他所要求的硬性枢纽,他提供的理由很少,集结部队被证明是不可能完成的任务。看到墙上的文字,我最终离开了,公司最终被出售给了沃尔玛实验室,而投资者却没有得到回报。


记分卡

当您阅读了产品管理的这十个功能障碍时,至少有一些可能会碰到家。评估您的组织对每个组织都是一个有用的练习,因此我们创建了此表来帮助您做到这一点。给您自己在公司中遇到的每个问题的要点,然后将总数加起来,看看情况如何。

产品管理的十大功能障碍:自我评估

  • 仓鼠轮:产出胜于成果
  • The Counting House:对内部指标的痴迷o象牙塔:缺乏客户研究
  • 科学实验室:进行优化以排除其他所有问题
  • Feature Factory:功能装配线
  • 商学院:对数据和电子表格的过度依赖
  • 过山车:快节奏的曲折
  • 通向无处的桥梁:为未来的未知而过度工程
  • 谈判桌:努力让所有人开心
  • 王座室:负责人的鞭子决策

计分

0分: 哇!也许您应该写一本有关产品管理的书。

1分: 惊人!您将成为您产品类别的获奖者。

2分: 不错。您与其他产品团队保持同步。

3分: 嗯您需要做一些工作。

4分以上: 钱币!您的工作已经完成了。阅读本书时,请做详细记录,并针对如何解决公司中的这些功能障碍制定具体计划。

考虑一下如果您解决了组织中所有这些功能失调会带来的影响。考虑所有可以释放的工程潜力和创造力。现在,考虑不处理它们的不可估量的成本。您的工程师可能是您薪水最高,价值最高的员工中的一部分,因此,如果他们的工作与正确的活动不符,那么您付出的成本可能会超出您的想象。

共同体

尽管这些功能障碍看起来可能是十个完全不同的问题,但它们仅属于三个基本主题:

  1. 内部关注点在吸引有意义的客户价值上吸引了过多的注意力。
  2. 产品团队忙于防御或权限不足,没有时间进行构想和创新。
  3. 对短期可直接测量的业务成果的需求导致仅优先考虑表面变化。

本质上,这些主题是公司自然填补空白的所有方式,这些空白可以用明确的产品方向和途径来填补。当我们与Netflix前产品管理副总裁兼备受推崇的产品管理思想领袖吉布森·比德尔(Gibson Biddle)交谈时,他简洁地解释了这一点:大多数产品团队面临的大多数问题都是通过强大的领导力解决的。”

为您的产品创建最终状态的客户愿景是如何解决这些十种功能障碍中的每一种模式,既可以根除它们,也可以通过首先阻止它们来解决。它还可以防止产品经理疲倦。这些问题造成了沉重的代价,而当它们安装时,即使是坚强的产品经理也可能变得非常疲惫和沮丧,以至于他们辞职了。我们亲眼目睹了这种情况的发生,因此,当我们可以帮助产品经理克服这些挑战并减轻负担时,我们总是会喜欢的。

行动清单和资源

我们希望这本书对所有阅读本书的人都具有实用性和帮助性,因此,在每章的最后,我们都提供了一个指向操作清单和资源的链接,这些清单可以使您轻松进行这些操作。这样,您可以将每章中的概念应用于您自己的产品。

访问 buildwhatmattersbook.com 获取操作清单和其他资源,例如组织中十个功能障碍的团队级记分卡。

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