寻找战略见解的框架 “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 June 06 2020 真正 业务策略,见解框架,策略矩阵, 注意产品 介意产品有限公司 1479 产品管理 5.916

寻找战略见解的框架

通过 ON

拥有正确的见解是制定策略的关键组成部分。尽管这是非常明显的,并且在每条策略建议中都被广泛提及,但事实是,没有资源详细说明如何生成它们。一世’d通过提供我使用一些您可能想尝试的构想框架和方法的经验来改变这种状况。

对于大多数产品团队来说,产品策略是一项艰巨的任务,许多公司都在为他们要采取的方向制定明确的定义而苦苦挣扎。缺乏战略背景使小队在执行任务时选择了不同的路线,解决了各种问题,并极大地降低了如果他们能更好地保持一致就可能产生的影响。

缺乏战略影响的快速实例

很久以前,当智能手机开始爆炸式增长时,我带领团队负责旅游公司的移动体验。我们希望为用户提供巨大的价值,但是我们的主要目标是快速增长,因此我们朝各个方向追逐所有可以找到的闪亮物体。

我记得我曾与制造商一起努力,以预先安装我们的应用程序(是的,以前是这样),并与运营商一起在与我们一起旅行时免费漫游。他们都没有改变。

最终,增长的主要来源之一来自精心的体验,良好的评论以及在商店中的较高位置。如果我们从一开始就专注于这一点,那么在使用户更快乐的同时,我们会发展得更快。

这些见解究竟是什么?

本质上,洞察力是我们在发现过程中不断寻找的学习类型。它们是对问题,趋势或从根本上改变游戏规则的机会的识别。

洞察力是我们在发现过程中寻找的那种学习。图片:Shutterstock

为什么重要?

要选择正确的问题来解决并将产品团队引向有意义的解决方案,您需要从有用的见解开始。在没有这些经验的情况下制定稳固的战略只是预感。

关于见解的神话

我们可能认为,洞察力听起来就像只有史蒂夫·乔布斯才能想到的那种想法。但是,尽管成为天才是绝妙的选择,但像我们这样的简单凡人仍然可以利用工具提供深刻的见解。

请允许我揭露有关如何产生见解的一些神话:

  • 误解1: 洞察力来自鼓舞人心的时刻就像洗澡或坐在苹果树下。我们可以使用流程和工具来确定适合我们产品的流程和工具。
  • 误区2: 您将召开会议来定义策略,而各种见解将神奇地实现。 通过正确的发现和分析过程,机会的识别应该是连续的。期望一个小时的高管会议能激发出伟大的想法,这是天真的想法。
  • 误区三: 有人负责提出见解。 无论您认为此人是首席执行官,CPO还是产品经理,这都是短视的。好主意可以来自任何来源,尤其是来自从事发现工作的产品团队。任何团队成员都应提出选择。
  • 误解4: 洞察力来自直觉。 我很重视直觉,当然,有特定行业经验的人可能会倾向于更快地发现趋势和机会。但是有两个大警告:1)有时,如果没有足够的支持证据并陷入困境,那么高水平的知识会使我们对自己的想法更有信心。 确认偏差。 2)创新要求做事有所不同。通常,我们对事情的完成方式使用的越多,我们甚至不得不思考新方法的阻力就越大。

总而言之,没有合适的替代方法来进行可靠而明智的诊断。

洞察矩阵

另一个假设是,战略洞察力是基于对市场发展方向的了解以及对未来客户行为的预期。尽管确实有这种创新的成功案例令人难以置信,但也有其他类型的创新同样有价值。

为了提供一个框架来分类各种可能的见解,我们可以将分析分为两个轴,最后得到以下矩阵:

  • 内部与外部 轴根据信息来源划分见解。
  • 外部 可能与第三方来源中检测到的事实有关。
  • 内部 专注于我们在公司生成的数据中发现的内容。
  • 以业务为中心与以客户为中心 轴可区分我们的业务模式或客户行为的变化。

让’现在探索四个象限:

  • 内部业务洞察力: 学习将与有关公司如何使用特定资源及其影响的信息有关。例如,我们可能已经看到一个关键的业务流程,该流程需要几个人来执行手动操作,并且用户需要很多天才能看到结果。自动化机会可以节省大量成本,并提高速度和一致性,从而为客户提供更好的体验。
  • 此类别中另一个有趣的示例是重新定位内部能力以创建新业务。考虑相反的情况,当内部信息告诉我们我们做的事情远胜于市场时。 Amazon Web Services就是这种见解的一个例子。该公司已经开发出一种内部功能,可以为内部团队快速提供基础结构资源,并且拥有未使用的基础结构资源。通过重新定位这些工具的使用,他们为公司创造了最重要的收入来源之一。
  • 内部客户洞察力: 在这种情况下,我们确定与客户相关的可能性’对我们产品的行为。这种发现的一个很好的例子是在Facebook成立之初。该团队发现,在最初几天接触了7个朋友的用户的客户流失率大大低于’t。有了这种洞察力,Facebook极大地修改了该平台最初几天的使用体验,以帮助用户添加那些朋友,激增的保留和增长。
  • 外部业务洞察力: 外部趋势不仅与用户行为的变化有关。有时行业发生变化’的生态系统,或者一部分供应变化的根本变化,或者某种触发创造新商业模式机会的事物。考虑低成本航空公司。客户想从A点到B点旅行,最受重视的方面通常是价格和守时。通过减少服务不需要的功能,廉价航空公司重新设计了商业模式,为客户提供了更低的票价,同时保留了体验中最有价值的方面。
  • 外部客户洞察力: 最臭名昭著的例子来自发现新行为趋势的公司。在数字世界中,很多时候,这些变化还与启用它的技术变化有关。例如,随着互联网带宽的提高,流媒体服务的趋势变得可用。

创新之源

另一种见解框架是考虑创新来源。在书里 创新创业,彼得·德鲁克(Peter Drucker)定义了七个不同的类别。

内部消息来源:

  1. 意想不到的:意外的成功或失败是什么?新机会的结果正在浮现吗?
  2. 不一致:客户对当前解决方案仍然有何痛苦?
  3. 工艺需求:可以改进公司的哪些流程?
  4. 产业和市场结构的转变:生态系统的破坏或趋势。

外部来源:

  1. 人口变化: 我们的客户在变化,还是该细分市场有变化’s size?
  2. 知觉变化:人们对我们领域的看法是否有所不同?我们如何利用这一变化?
  3. 新知识:可以在我们的业务中实现的技术,科学或其他领域的突破。

该书在类似领域中鲜为人知 10种创新类型 由Larry Keeley和其他人撰写。它描述了在这三组之间分组的10种选项:

  • 业务模型和操作的配置。
  • 产品,产品提供的价值。
  • 客户从公司那里获得的经验。

结论

洞察力不是天才头脑中的神话想法,也不是我们需要抓住或消亡的巨大新趋势。他们很难找到,并且对一个好的策略至关重要。但是发现它们并不是黑魔法。思考框架将帮助您组织构想,也可以利用这些构想 产生更多见解的四种工具.

设置正确的发现和分析实践,并结合正确的战略工具,应该可以帮助任何团队识别见解,然后加以利用。

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