管理产品=管理张力 by 马克·亚伯拉罕 “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 October 10 2020 真正 冲突,领导力,管理冲突, 注意产品 介意产品有限公司 8975 产品管理 35.9

管理产品=管理张力 by 马克·亚伯拉罕

通过 ON

在我的书中 管理产品=管理张力, I’一直关注影响我们生产的产品的因素及其管理方式,即思维,事物和动作。所有这些因素本身都会产生张力,在本书中,我概述了如何充分利用这些张力来创建出色的产品。

为了给你一个味道,我’我在这里与您分享第一章,如果您’记住产品成员,您可以查看第1章和第5章:‘管理产品=管理张力’  ‘有效地向张力倾斜’. 阅读第1章和第5章。

如果你 like what you read, go ahead 和 买书!

管理产品=管理张力

‘不适使我们采取不同的思维方式,以更多的方式和不同的方式来吸引我们的大脑,这就是我们为问题提供更好的解决方案的方式。”  谢恩·雪诺

在本章中,我们将探讨:

  • 怎么样 产品管理的性质 使自己变得紧张。
  • 心神  影响产品的人群。
  •  产品的组成及其对开发的影响。
  •  moves 人们与产品有关。

介绍

我称这种压力为“跳还是不跳”的张力:决定是否跳入游泳池,因为其他人都拥有,即使水是绝对冰冷的,而且您真的不想进去。在这种情况下,利益相关者认为,我们应该构建一个“因为竞争对手已经拥有了”功能,而产品人员则担心盲目地跟随竞争而没有充分的理由或对客户有利。 “跳不跳”是我们管理产品时可能遇到的许多紧张之一。例如,我回想起几年前的经历,当时一位资深利益相关者残酷地干涉了我认为是不错的产品计划。


当高级利益相关者在工作中投掷扳手时……

我很兴奋。我和团队计划的新功能将大大简化新客户加入我们平台的过程。我们不会在客户旅程的初期就要求人们提供个人详细信息,而是先演示应用程序的好处,然后再询问详细信息。我们讨论了以下假设:由于消除了摩擦,该新功能将大大减少离开该应用程序的人数。快乐的时光!

然后首席营销官插话…他表示担心丢失宝贵的客户数据。他解释说:“尽管有些客户没有注册,但我们在注册时确实会获得重要的客户数据。” “这些数据随后用于我们的目标营销活动,如果我们停止要求人们提前注册,我担心我们很可能会丢失这些数据。”我仍然在考虑首席营销官的话,当时他以一种说话的语气说话了。不会留下太多异议的空间:“所以,我决定我们将坚持现有的入职流程。”您可能会感到房间里开始紧张起来,每个人都转向我看看我会如何回应……

我停顿了一下,说我理解他的担忧,但重申有必要简化我们用户的入职流程,以便创造更好的体验并增加完成注册的次数。我们考虑了替代性的上载场景,我们的团队已经探索并解决了一个折衷方案,从而在上载旅程的第一步中要求提供少量的个人详细信息并概述了该应用程序的好处。

这只是我作为产品经理的职业中遇到的许多例子之一。您有一个看似很棒的创意,但是一个重要的利益相关者担心同一创意可能带来的负面影响,并为此付出了巨大的努力。


在成为产品经理之前,我曾经是一名数字专业人士 主题 经理。作为项目经理,我的主要职责是确保在预算,时间和范围内交付项目。[1]高度详细的甘特图有助于计划和跟踪我的项目。[2]每个项目都将有希望地开始,并充满信心地确保我们能够满足项目计划中指定的期限和依赖性。

我很快了解到,这些项目计划不值得编写。正如迈克·泰森(Mike Tyson)所说,“每个人都有一个计划,直到他们被打败为止”。对我来说,很快就会明白,支持新网站的技术比我们最初考虑的要复杂得多;否则客户将不会批准新的首页设计(不要介意我们确实按时,按范围和按预算交付了)。

因此,我学到了很难的方法:从事技术工作绝不是线性或可预测的过程。当我们在产品中使用新技术或以未经测试的新颖方式应用主流技术时,尤其如此。产品管理过程的本质是高度可变且不可预测的。您正在使用技术的事实不仅会带来不确定性,还会导致多个交叉学科的人员参与。正如我们将在本书中看到的那样,我们在管理产品时所经历的紧张是各种(通常是相反)因果关系的最终结果。例如,当我们必须满足最终用户和企业股东的需求时,就会感到压力。

默认情况下,这是否会使产品管理比其他行业承受更大的压力?不一定,但是产品经理的职位无疑会产生先天的紧张感。当您涉及产品的商业,体验和技术方面以及这些领域中固有的所有未知因素时,这意味着您在与要求苛刻的利益相关者打交道时经常会遇到不确定性。所有这些因素共同导致了产品管理的高度压力。

产品管理=思维+事项+行动

产品管理=思维+事项+行动

“出色的产品经理具有工程师的头脑,设计师的心脏以及外交官的讲话。”  深尼沙尔 

管理产品有点像一场持久的拉锯战,各种力量同时向许多不同方向拉。我们看到的三个主要力量是 心神 产品相关人员的  产品是由什么制成的,以及 动作  人们就产品做出的决定。

例如,您可能有一个产品人员想出一个深受客户喜爱的出色产品创意,而销售人员却在努力寻找如何使其最佳商业化的方法。或者,想要使软件代码更美观,似乎不受压力的工程师可以尽快将产品推向市场。这些麻烦可能会影响到首先上市还是从未见过的产品。在顾客喜悦和顾客冷漠之间;客户价值和商业现实之间的关系。

出于本书的目的,我将产品管理定义为包括构建产品及其在整个产品生命周期中的后续管理和迭代。[3]在本书的某些部分中,我将全神贯注于开发产品或功能,而其他地方则强调产品的不断迭代。产品管理的三个核心组成部分,分别是思维,物质和动作,它们各自会导致紧张。

产品管理 

与产品相关的个人和团队的“思想”,他们的态度,方法和精神状态所引起的紧张。

产品管理=思维+事项+行动

由产品形成的“物质”引起的张力。无论您的产品问题是技术问题还是物理问题,都不一定总是按照我们想要或预测的方式“行事”。

产品管理=思维+事项+行动

由与产品有关的“运动”引起的张力。诸如创建或终止产品的决策或我们在整个产品生命周期中为管理产品而制定的流程之类的动作。我们不仅需要意识到心理,物质和运动固有的固有张力,而且由于不同因素之间的摩擦或由于特定情况而产生的张力也使我们感到紧张。例如,参与产品开发的人员的心态可能是不可预测的。这本身并不一定是有问题的,但是如果产品本身会导致摩擦或不确定性  是非常不可预测的,还是设计用来指导产品开发过程的举动取决于确定性。或者采取完全史无前例的情况,例如COVID-19大流行,这本身就造成了很大的压力。因此,张力是因果,结果和情况的累积结果,在管理产品时以多种方式表现出来:

  • 不确定
  • 摩擦
  • 创造力
  • 艰难的决定
  • 歧义性
  • 挑战性
  • 约束条件
  • 地域不清
  • 问题
  • 意见
  • 怀疑
  • 焦虑
  • 冲突

如果我们想改善生产产品时管理压力的方式,那么更好地了解压力的原因和表现就至关重要。以“人与技术”为例;仅此一种张力就可以完全破坏您产品的开发。在这本书中,我将论证紧张不是好事也不是坏事。紧张是不可避免的,有效管理紧张是我们的责任。

产品管理的本质如何导致紧张
图1 –产品管理的本质如何导致多种压力

产品管理的性质会引起多种紧张关系,如果我们不谨慎的话,它可能会在产品上留下痕迹,并影响其对客户的价值(见图1)。 在第一章中,我们将看到分别由思维,物质和运动引起的产品上堆积的张力。

产品管理 心神  + 物 +动作 产品管理 

“由于新的发展是创造思维的产物,因此,我们必须以各种可能的方式激发和鼓励这种思维。”  乔治·华盛顿·卡佛

当我担任产品经理一职时,我感到非常兴奋。我最初激动的原因之一是,我希望只专注于产品,而不必担心与其他人,他们的个性和议程打交道。或那就是我的想法。我最初的假设无法进一步消除成为产品经理的现实:这些天,我每天可能花费80%的时间与其他人互动!

唐’不能以为产品管理的问题本质在于产品及其制造的技术或材料。的 心神  设计,制造和营销产品的相关人员中的关键角色同样重要。在第一章的开头,我们谈到了技术与人之间固有的张力。与他人进行有效的协作可能同样复杂,甚至更复杂。在本节中,我们将探讨以下对认知多样性和协作的挑战,以及情感触发因素的存在。


 产品管理=思维+事项+行动

造成三方面的紧张 心神  管理产品时:

1.‘看不见树木的树木 张力。  

2。 “功能失调的家庭” 张力。

3. 的 “你是人类” 张力。


1.“看不见树木的树木”的紧张气氛

‘您真正想要的是人们以多种方式解决问题‒要拥有一个创新的团队,您希望人们想到不同类型的想法。”  斯科特·佩奇

产品管理是一项团队运动。当我在产品团队中面试产品管理候选人时,我总是探索他们所使用的产品。当我听到候选人谈论‘I built_____’ or ‘I 获得了______个新客户,我将进行调查,以了解他们具体的个人贡献以及他们如何与他人合作。[4]

我一直热衷于探索协作以及个人贡献的主要原因是因为我坚信“认知多样性”的价值,当不同的观点和解决问题的方法融合在一起时,这种价值就会出现。[5]创造力引发批判性判断的焦点,而不是中止判断。随着创作者掌握自己的创作过程,探索替代方案的机会越来越少。取而代之的是,创作者的目标是尝试尽快,高效地达到他们想要的最终结果。[6]因此,集体地经历这样一个创造性的过程会产生压力和相反的观点,首先是就所需的最终结果达成共识,更不用说以团队的方式找出如何最好地达到目标。

认知多样性与所谓的“健康紧张”或“建设性冲突”密切相关,如果明智地加以运用,则可以促进创新和团队成功。[7]在这两种情况下,人们将尊重彼此的不同观点和意见,并致力于以富有成效的方式解决问题。实现生产分歧的状态位于商业作家帕特里克·伦乔尼(Patrick Lencioni)开发的“冲突连续体”的中间。[8]在这个连续统一体中,生产性分歧是由人为和谐和破坏性冲突引起的。乍一看,“人为和谐”的想法听起来很吸引人,但在团体协议下常常隐藏着许多不满情绪,否则就有可能基于最低的公分母。同样,破坏性冲突状态也不可取。尽管这是不可能的,而且正如我将在书中稍后指出的那样,不利于产品创新team团队成员必须始终同意,但我们不希望团队处于不会动摇团队或产品向前(见图2)。

产品冲突
图2 –产品冲突:人为和谐与破坏性冲突之间的最佳结合点

实际上,我看到了另外一个层面。人们随意分享自己的观点并且不互相倾听而引起的“噪音”。因此,我们陷入了各种不同观点的混乱之中,而忽略了真正重要的事情或实际发生的事情。以我的经验,当人们不尊重或信任不同的观点或方法,兴趣不同或遵循不同的目标时,认知多样性就会变得很麻烦。您可能遇到过公司或团队,人们只对口头禅的多样性概念赞叹不已。同样,当人们未能摆脱根深蒂固的偏见时,摩擦就会抬起头。[9]尽管我们希望将自己视为完全理性的人,但事实是我们并非如此。

在我们的一生中,我们发展出许多不同的学习和偏见,其中一些比其他根深蒂固。完全不了解这些“先决条件”会很困难,并且会导致人员与团队之间的摩擦。[10]结果,这常常会造成噪音,使人们无法就任何事情达成共识。经验丰富的产品管理负责人兼顾问Wayne Greene对此噪音进行了反思,并将其与“走进功能失调的家庭”进行了比较。格林向我解释了拥有产品的产品经理可能会感觉像个“迷你首席执行官”,但现实是与他人合作开发产品时,“几乎需要心理学学位”。[11]就开发优质产品而言,认知多样性是无价的,但我们需要认识到,它也可能引起很大的摩擦。

2.“功能失调的家庭”的紧张局势

‘他们不需要成为好朋友就可以一起工作。但是他们需要彼此信任。’  克尔斯滕·拜尔

Spotify是协作管理产品方法的一个很好的例子。大约十年前,他们推出了“小队”结构,这代表了他们跨职能的产品开发方法。每个小队都被设计为一个独立的单元,由产品人员,设计师和工程师组成。因此,该小组应具有设计,开发,测试和发布到生产中所需的所有技能和工具。[12]自然,Spotify的方法自引入以来就发生了变化,Spotify的员工很痛苦地强调,他们从未打算创建“ Spotify模型”,小队本身仅是一种输出而不是目标。[ 13]换句话说,人们普遍认为组装小队会自动促使人们进行有效的协作。

我很幸运,能够像小队一样每天与工程师,设计师和测试人员紧密合作。但是,我也遇到过没有合作的企业。例如,几年前,我加入了一家公司,该公司拥有一支出色的工程团队和一支同样敬业的项目经理团队。尽管每个人都有良好的意愿,但两个团队还是各自为政,“技术”和“项目管理”之间的合作受到限制。相反,感觉更像是在两侧之间有一个虚构的围栏,人们在其顶部相互扔东西。

哈佛大学研究员关丽莎(Lisa B. Kwan)在她的文章“协作盲点”中写道,为什么有人被要求进行协作时会感到受到威胁。[14]关在她的研究中发现,对协作的抵制趋向于“特别是在被告知要打破这些墙,泄露信息,牺牲自主权,共享资源甚至放弃将他们定义为一个群体的责任时” [15]。 ]人们因此可以将协作解释为一种标志,表明他们对公司‒作为团队或个人importance的重要性正在减弱。结果,他们在试图保护自己的地区或角色时变得防御和缺乏沟通。看到这种行为是第一手的,协作可以为产品开发过程增加一层额外的复杂性。

艾伦·甘内特(Allen Gannett)在他的《创意曲线》一书中声称,“协作很少能带来幸福”,据他所说,所谓的“冲突协作者”是最好的合作伙伴。 Gannett解释说,您不想与一个容易相处而又不推您的人合作。相反,您想与可以帮助您发现和克服自己或创意中的缺点的人一起工作。[16]

冲突的协作者具有可以弥补您的缺陷的特定特征。[17]假设Rosy具有出色的产品创意,但努力将其付诸实践。罗斯(Rosy)的同事凯文(Kevin)不一定是最能提出想法的人;他的专长是切实执行他人的想法。 Rosy和Kevin结为一对,组成了一个强大的团队,并且相辅相成。[18]然后,当莫娜(Mona)加入团队时,他们的生产合作伙伴关系就偏离了轨道。她带来了丰富的经验,但是有时发现很难冒险超出她已经知道的范围。正如这个简单的,虚构的示例所示,协作几乎从来都不是那么简单,将互补的技能放在一起并不会在一夜之间创造出一支高绩效的团队。但是,如果管理得当,协作可以成为创造力和创新的强大来源。

3.“你是人类”的紧张气氛

‘我们的情感具有自己的思想,可以完全独立于我们的理性思想来持有观点。”  丹尼尔·戈尔曼

正如西尔维斯特·史泰龙(Sylvester Stallone)的角色在电影《洛基》中所说的那样,“在生命的拳击台上,击打的不是关键,而是击打并保持前进的次数。”引发情感动因;每当您遇到薄弱环节时,您都会感到打击;但是,考验在于您是否具有继续弹性。在“感觉”之前,您可能会首先经历一种情绪。[19]情绪实际上是一种生存机制,是一种即时反应,反过来又会触发某种感觉。[20]

情绪触发是在我们内部引起强烈情绪反应的人,言语,观点或情况。神经科学家丽莎·费尔德曼·巴雷特(Lisa Feldman Barrett)在她著名的TED演讲中解释说,情感源于预测。[21]她解释说,情感是原始的,它可以帮助我们快速有效地理解世界。[22]这是我们过去的经验,我们的大脑用来预测和触发相关的情绪。

可以触发的情绪包括愤怒,愤怒,悲伤和恐惧。[23]例如,当其他人强烈反对我对世界的看法时,我常常会感到悲伤和孤独。多年以来,我至少已经意识到了这一触发因素及其影响,但是它仍然会影响我与他人合作的方式或行为方式。

我曾经与一位同事合作,其他同事向我称这是“艰难的曲奇”。当然,他是一个大胆的人物,不怕站出来接受他的观点并采取严厉行动。但是我意识到,我的同事仍然容易受到其他人对他的想法的影响,经常问“人们对我的看法如何?”或“他们对我的决定有何看法?”一个明显的例子表明某人似乎是由铁氟龙制成,而实际上却有自己的情感触发要应对。

当您的情绪被触发时,Marcia Reynolds博士在“智慧大脑”中解释说,会根据您的大脑感知到您需要感到快乐或满足的情绪而发起一系列神经,生化和激素动作。[24]心理学教授迈克尔·加扎尼加(Michael Gazzaniga)认为,人们拥有一个内置的系统,该系统创建了关于我们为什么做我们所做的事情的叙述,并有助于决定我们如何应对某些触发因素。加扎尼加(Gazzaniga)和雷诺(Reynolds)都解释了如果不满足以下需求,我们会在情感上做出反应[25]:

  • 被喜欢
  • 被理解
  • 受到控制
  • 被包括
  • 感到被重视
  • 说对了
  • 感到需要
  • 受到尊重
  • 为了安全

了解您的情感触发因素对于任何生活都至关重要。但是,当您管理产品以及随之而来的协作水平时,绝对必须意识到自己和他人的情感动因。即使涉及产品的人数很少,这些人也很可能具有不同的背景,学科和观点。他们的情感触发因素和个人风格也很可能会有所不同。

与他人合作时,我们需要意识到这些差异,并尊重不同的情感触发因素‒我们自己和他人的情感触发因素。人们未能意识到和管理情感需求或触发器(他们自己或他人的情感需求)会给本来就不确定的产品管理带来更多的挫败感。

产品管理=心灵+  + 动作

产品管理=思维+事项+行动

‘对机器的测试就是对机器的满意度。没有其他测试。如果机器产生宁静,那就对了。如果它打扰了您,那是错误的,直到机器或您的想法改变为止。’  罗伯特·皮尔西格


 了解软件代码的确定性…

我本人不是软件工程师,也许这就是为什么我一直对工程师及其工作敬畏的原因之一。当我在数字领域开始我的职业生涯时,我记得一位同事向我解释说“编码是黑白的”,因为她向我展示了刚编写的代码。我花了一些时间来理解她的代码,但是我可以看到她是如何为何时应用它们创建了一组指令和规则。

然后,我的同事教给我有关通用编码语言的基本“ if语句”的信息,这意味着要执行特定的指令或“语句”,您需要设置一个“条件”为真。如果条件为假,则语句将被忽略: [26]

if(condition_1){

   / *如果condition_1为true,则执行此操作* /

   statement(s);

}

否则if(condition_2){

   / *如果不满足condition_1并且执行此操作

        * condition_2 is met

        */

   statement(s);

}

简而言之,如果收到一条错误的说明,该产品将无法达到您预期的效果!


上面的故事说明了软件编程的某些特征,软件工程师有责任确保所输入的指令是(a)正确的指令和(b)按预期执行的指令。在完全掌握机器学习之前,计算机将依赖于人类提供指令,而这些人类不会弄乱命令。

Amazon Web Services EMEA全球专业实践咨询主管Craig Strong强调开发软件解决方案所需的工作量,因为软件解决方案的认知负荷和复杂性很高。 “对某些人来说似乎很简单的更改实际上可能是很多技术工作。”例如,代码继承,域逻辑,规则和技术依赖性。斯特朗补充说:‘我’亲眼目睹许多在技术方面知之甚少的人在这种情况下非常危险,表现出对技术的不尊重。结果,他们低估了开发或不尊重技术团队建议的时间表所花费的时间,这反过来又可能导致人与人之间的冲突。’[27]

无论产品是应用,网站,API,自动驾驶汽车还是智能扬声器,编写的代码中的错误都可能导致“崩溃”或“错误”。 Basecamp联合创始人David Heinemeier Hansson辩称,“错误是编写软件的必然产物”,大多数工程师会(出于专业自豪感)(如果有的话)努力减少错误的余地。[28]无论是在现有系统上工作还是在实施新技术时,软件开发都可能非常复杂。这就是为什么编码如此艰苦,几乎是二进制的学科的原因。它的重点是消除任何歧义,旨在使软件尽可能地可重复和可预测。[29]


 产品管理=思维+事项+行动

造成三方面的紧张  管理产品时:

1。 ‘Tell Me What to Do’ 张力。

2。 “编织意大利面” 张力。  

3. 的 “老板是谁” 张力。  


1.“告诉我该怎么办”紧张局势

‘要获得好的想法和真正的创新,就需要人与人之间的互动,冲突,争论和辩论。”  玛格丽特·赫弗南

让人类参与产品管理就等于为畜群打开了闸门。产品绝不是孤立开发的;从制定产品决策到人们开发和使用产品,人类在每个阶段都参与其中。尽管在大多数情况下这是一件好事,但技术和人员的结合可能导致冲突和挫败感。

产品的创造几乎没有歧义的余地,但是人类并非如此。产品以高度合理和精心计算的方式进行设计和制造。例如,在设计和制造汽车时,构成汽车的不同材料和组件决定了其设计和制造。像钢铁和铝制竞技场这样的材料’尤其具有延展性,不要留有太多细微差别!相反,作为人类,有时我们会做出完全理性的决定,有时我们显然没有做出。[30]有时,情感或矛盾的思想或行为会接管。[31]此外,创造力要求健康的非理性程度。如果人们遵守现状或接受合理的思维方式,我们会拥有灯泡还是汽车?

将一群人聚集在一起作为产品开发的一部分意味着引入情感,创造力,不确定性,矛盾以及一系列其他行为。如果您将其与技术产品的更理性,可预测的性质抵销,则可能是导致产品管理紧张的第二个原因

2.“编织意大利面”的张力

“创意可以解决几乎所有问题。”  乔治·路易斯

没有创造力,世界上最伟大的产品和发明将无处不在,而创造力的天才激励着他们。从托马斯·爱迪生(Thomas Edison)到史蒂夫·乔布斯(Steve 职位 ),最著名的产品人和发明家都有一个关键特征:创造力。其中一些有远见的人以表现出“具有挑战性的行为”而闻名:史蒂夫·乔布斯(Steve 职位 )及其发怒的倾向或玛丽·居里(Marie Curie)坚持使用高放射性物质。[32]

创造力是一种无形的现象,无法体现在清单或固定流程中;创造力意味着提出原创或不寻常的想法,这些想法可以应用于现有或新出现的问题。尤其是在处理尚未(成功)解决的问题时,您将需要以新颖且出乎意料的方式进行思考。解决这些问题涉及不确定性,未知数和无休止的迭代。以英国发明家詹姆斯·戴森(James Dyson)为例,他着手解决传统真空吸尘器袋的问题,该袋会迅速充满灰尘并因此失去吸力。戴森经过数以千计的原型,终于拿出了一个吸尘器,该吸尘器利用离心力代替了袋子,从而成功地将灰尘与空气分离。[33]

创造力很难指导
创造力难以引导,无法按需交付

当将创新与受到严格监管的行业或流程驱动型公司结合在一起时,这种演变变得更具挑战性。如果乔布斯(Steve 职位 )制造飞机,他会成为一个天才吗? Spanx的创始人莎拉·布雷克利(Sara Blakely)如果从事制药业而不是内衣业,会表现如何?[34]

创造力的不可磨灭性可能是开发产品时沮丧的温床。创造力难以引导,无法按需交付。在第3章中,我们将探讨创造力的非线性性质,以及不同观点聚集在一起的不可预测的结果。这与所有竞争性和加压环境的苛刻性质相冲突。

3.“谁是老板”的紧张局势

‘不懂人的经理 ’不同的思维方式无法理解为他们工作的人们将如何处理不同的情况。’   雷·达里奥

我最喜欢担任产品经理的一件事是您经常在公司内任职。您将参与商业和战略方面以及技术和设计。产品人员在其业务内部和外部反复与各种各样的人员和学科交往。

在典型的工作日里,您可以与销售团队进行交谈,与市场营销人员讨论进入市场的战略或与工程师坐下来规划实施。这些都是产品经理需要与之互动的“利益相关者”。国际知名的产品管理专家兼作者马蒂·卡根(Marty Cagan)列举了以下利益相关者的例子:[35]

  • 执行团队 finance财务,市场营销,销售和技术的首席执行官和领导人。
  • 销售和营销 ‒确保产品和业务保持一致。
  • 金融  ‒确保产品适合公司的财务参数和模型。
  • 法律  ‒确保您提出的建议是合理的。
  • 合规  ‒为了确保您提出的建议符合任何相关标准或政策。
  • 运作方式 ‒为了确保您业务的第一线人员,例如在供应链或客户支持上工作,了解您的产品或可以使用它。
  • 业务发展 ‒为了确保您提出的建议不违反任何现有合同或关系。

这些人通常还采用自己的解决问题的方法,我坚信认知多样性可以为出色的产品和高绩效的团队做出重要贡献。但是,拥有如此丰富的观点和方法的弊端是存在很多“噪音”或“分析瘫痪”的风险:

  • ‘谁在这里做决定?!’ ‒想一想营销人员,销售人员或企业主都对产品或如何解决客户问题有看法。显而易见,在没有决定的情况下如何进行无休止的辩论。
  • ‘我们能否就解决方法达成共识 问题?' ‒同样,如果已经商定了一个问题,但是有许多解决问题的潜在方法,那么您如何快速有效地确定最佳方法呢?
  • ‘我们不在同一个地方!’ ‒特别是当利益相关者不在同一地点时,有效的沟通和合作可能是一件棘手的事情。

产品管理=思维+事项+ 动作

产品管理=思维+事项+行动

‘如果这条路很美,那就不要问路在哪里。’  Anatole法国 


产品管理=思维+事项+行动

造成三方面的紧张 动作  管理产品时:

1.‘等一下 张力。  

2。 ‘我喜欢它,当一个计划汇聚’ 张力。  

3. 的  “你不能拥有全部” 张力。  


1.“坚持就座”的紧张局势

“唯一的胜利方法就是学习速度快于任何人。”   埃里克·里斯

开发新产品或迭代现有产品时,永远无法保证成功。除非您是市场领导者或垄断者,否则决定产品成功的因素太多。客户会想要产品并为此付费吗?那个成功率先进入市场的讨厌的竞争对手呢?那我们仍然鲜为人知的新技术呢?这些都是公司难以控制的因素,以及为什么产品管理不是简单或线性的过程。


 位智:从一家小型初创公司到10亿美元退出的不平坦之路

位智图

如果只有一个神奇的食谱或清单,以及创建一个成功产品所需的所有步骤……几年前,我参加了一位以色列企业家的演讲,讲了一个GPS导航应用程序起步缓慢的故事,他和他的同事在制造产品时犯的错误。 Uri Levine是企业家的名字,“ Waze”是应用程序的名字,该应用程序最终以10亿美元的高价卖给了Google。从转移注意力到处理过时的技术和缩放问题,Levine描绘了建造Waze时遇到的坎road道路的生动图画。[36] 他的故事使我意识到管理成功产品没有特别的蓝图。相比之下,管理产品通常更像是玩弹球机,必须仔细浏览机器中的多个挡板。


曾经在山上开车吗?从一条曲线到另一条曲线,却不知道下一个折弯周围是什么?这就是管理产品通常的感觉。像亚马逊这样的成功产品公司已经开发出了一种诀窍,可以尽可能快地适应山区的弯道,以便他们可以迅速了解山的另一侧正在等待什么。[37]亚马逊创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)说:“我们在亚马逊上的成功取决于我们每年,每月,每周,每天进行多少次实验。” [38]

尽早学习通常有助于最大程度地降低风险,但反过来又会带来大量的不确定性和歧义。产品人员将拥抱这种模糊性;通常是出于选择或仅仅由他们所处的环境决定。这种对不确定性的渴望通常与组织的其余部分的运作方式相冲突。经验丰富的产品负责人兼教练Hope Gurion向我指出,“产品的运作方式与组织其他部门的运作方式背道而驰。例如,考虑一下会计和销售,在这种情况下,事情往往更具可预测性和确定性,而产品却在不确定性的情况下飞舞。 [39]考虑以下场景:我们开始实验或“钉钉”新技术,而对这些实验的结果没有任何把握。[40]在人们寻求确定性和可预测性的世界中,产品管理的实验性质可能会带来巨大的压力。

2.“计划完成后,我会爱上它”的紧张气氛

‘在准备战斗时,我总是发现计划没有用,但计划是必不可少的。  德怀特·艾森豪威尔


 我认为项目将会实现 究竟  as 计划 ned …

如前所述,在成为产品经理之前,我曾担任数字项目经理。最初,我管理了许多政府项目,并且不得不在Microsoft Project中创建项目计划。每次我为网站或应用程序的构建制定这样的计划时,世界都会变得更加美好和确定。在我的项目计划中,总会在设定的时间范围内按计划进行事情,在不同团队之间进行无缝移交,根据规范进行所有操作,并且一切都在预先约定的预算范围内。任何项目依赖项都将由参与执行该项目的各个人员来平稳地处理…………碎玻璃的声音。


多年来,我已经以艰辛的方式了解到,从事技术项目或产品的工作并不遵循线性或可预测的道路。计划是可延展的,或者正如丰田汽车公司董事长赵永雄的话所说:“计划改变了一切”。这些只是我在软件产品上工作时看到的一些错误:

  • 意外的复杂性 ‒基础技术或工作流程比预期的要复杂得多。结果,思考,编写和测试软件代码所需的时间比预期的要长。
  • 范围变更 all我们都说我们不应该这样做,但是无论发生什么:范围不断扩大,它仍然会发生。商定了特定的产品功能,通常还预先列出了范围以外的内容。一旦我们开始开发产品,就会从左侧输入一个请求,提示:“拥有_____会不会很好。”
  • 通讯故障 for负责产品不同方面的人员无法有效地进行沟通。因此,开发过程成为接力赛,同事们将接力棒放下以继续传递。例如,考虑一下花了很多时间设计精美的用户界面的设计师,然后工程师说无法实现……
  • 优先事项的变化 the尽管产品团队致力于构建特定的产品或功能,但是销售团队会产生新的商业机会,因此需要修改优先级。或者您最大的竞争对手刚刚推出了类似功能。这通常意味着团队已经回到他们的产品路线图上,讨论偏离路线图上的项目是否有意义。[41]如果组织将路线图视为一成不变的计划,这会产生很大的摩擦,这是一个保证确定性和可预测性的伪像…

管理产品是一项不确定的业务。因此,以为(1)我们可以完全控制计划的成功执行,以及(2)一切都会按计划进行,这是一种幻想。但是,这不会使计划或路线图变得多余。产品路线图是一种有益的沟通和协作工具,只要我们接受我们可能必须偏离最初计划的内容即可。

3.“你无法拥有所有东西”的紧张气氛

“妥协是一种分割蛋糕的艺术,每个人都认为他拥有最大的一块。”  路德维希·艾哈德(Ludwig Erhard)  

产品管理的重要部分在于成功处理约束和做出艰难的权衡决策。担任Brandon Chu产品副总裁&Shopify平台总经理表示,``产品团队受到发布产品所需的金钱,人员和时间的束缚。''[42]在项目管理中,这被称为``铁三角'',具有三个角度由成本,范围和时间占据(见图3)。

“铁三角”显示了成本,范围和时间之间的不断权衡
图3 –“铁三角”:在成本,范围和时间之间不断权衡

但是,在产品管理方面,团队通常可以同时使用所有三个变量,从而不断改变三角形的形状。 BBC新闻产品部负责人亚历克斯·沃森(Alex Watson)说:“众所周知,如果固定三角形的两个侧面,则第三个侧面必须弯曲。” [43]因此,这三个约束可以使团队受阻在开发产品时,这意味着您将不得不在成本,时间和质量上做出妥协–有时会同时涉及这三个或全部之一–与您的产品或业务有关:[44]

 often这通常是最大的限制,因为大多数公司在给定时间内可以解决问题的人员数量有限。但是,当团队由于在各种产品之间转移注意力而失去焦点时,情况可能更糟。[45]发育生物学家约翰·麦迪纳(John Medina)研究了大脑以及我们的多任务处理能力。与普遍的看法相反,他发现我们的大脑没有多任务处理的条件,实际上使我们的速度减慢,错误增加了50%。[46]同样,事实证明,仅仅让更多的人陷入困境的直觉是不充分的,通常会导致软件项目的延迟,因为工作的人越来越多,人们需要时间来加快速度并管理通讯开销在同一项目上。[47]

成本  to开发新产品或迭代现有产品需要多少费用?典型的成本组成部分是(1)聘用和支付团队的薪水(2)营销和业务发展以推动产品进入市场的战略(3)维护产品的运营以及(4)运营和资本支出以使团队获得支持迭代产品。

时机  鉴于时间是有限的资源,您将必须做出困难的决定,从而影响“上市速度”,即产品或功能的发布速度。[48]一个团队可能正在开发产品A,但随后被要求开发产品B。如果团队决定将其重点从产品A转移到产品B,则产品A的发布时间将受到影响。这个概念称为“延迟成本”,可以通过将产品或功能部件的预计价值除以其构建时间来计算。企业吸纳每种产品或功能的价值,直到其及其之前的任何物品都交付为止。[49]

长期与短期 ‒妥协可以使各方实现急需的短期“胜利”,从而提高士气,推动业务发展或仅产生急需的收入。这些往往是更短期的目标,很可能与长期业务目标背道而驰。[50] Zoopla产品总监Jo Wickremasinghe曾与许多产品开发团队合作并领导过许多人,他描述了产品经理和产品开发团队面临的相关挑战,即“能够同时实现短期和长期目标时间。'[51]

满足客户需求  在理想的世界中,我们将为所有人开发产品并构建那些使 所有  我们的客户满意。无论您是在企业对消费者(B2C)还是企业对企业(B2B)的环境中工作,您都必须在经常相互冲突的客户需求之间进行选择,这仅仅是因为产品资源有限。[52]

新产品与现有产品 ‒认为这就像去赌场;作为一家公司,您会在哪些产品上放置芯片?您是全力以赴开发新产品,还是将赌注分散在现有产品和新产品之间?这不仅从战略角度来看很重要,而且还决定了您如何分配时间,预算和人员。前面提到的克雷格·斯特朗(Craig Strong)分享了他如何见证现有产品团队和业务部门之间怨恨情绪的时期:“这些新产品是未来的信号,向其他领域发出了过去的信号。”斯特朗看到了这一点。随后产品团队之间的紧张关系以非常不希望的方式发挥了作用:“我回想起曾经在一家大型科技公司工作过的时候,当时我正在研究新的创新产品。我从业务的主要职能部门多次听到“’永远无法正常工作”,而资源的支持又受到了限制和延迟。因此,它引发了资源争夺或内部需要集成的延迟。’[53]

产品是成果业务 ‒归根结底,构建和管理产品就是要取得成果。为客户和业务。即使我们谈论创造力或建立前所未有的创造力,两者都旨在实现特定的结果。以著名的建筑师弗兰克·劳埃德·赖特(Frank Lloyd Wright)为例,他在设计房屋时首先想到了他想要创造的结果。当赖特继续专注于他想创造的结果时,获得这些结果的“方法”有机地出现了,并且只有在“什么”被完全确定之后才出现。[54]但是,即使确定产品成功也可能是一个紧张的过程。 Hope Gurion解释说,这里的摩擦不一定是一件坏事:‘这个目标设定会产生健康的紧张气氛,因为它需要所有相关人员的批判性思考。它会围绕成功标准培养紧张气氛-健康的气氛。’[55]

产品管理的本质就是紧张的真正温床。无论是人类与技术之间通常不舒服的婚姻,还是必须妥协,挫折和摩擦都是产品开发的先天之意。

结论

管理产品是一项艰巨的任务。造成这种压力的原因有三个总体因素:产品管理的本质,构成产品的实质以及人们参与建筑产品各个方面的事实。在开始考虑如何最好地管理产品紧张之前,我们需要承认这三个因素的存在和影响。


概要

怎么样 产品管理的性质 使自己变得紧张:

  • 设计和建造产品就像永恒 拔河,用不同的力同时将绳索拉向许多不同的方向。
  • 有三种主要力量正在不断尝试将产品拉向不同的,通常是相反的方向: 心神  产品相关人员的  产品是由什么制成的,以及 动作  人们就产品做出的决定。

的影响 心神 在产品上:

  • 意见分歧和 摩擦  涉及产品的人员之间。
  • 多重思维,常常是对立的  什么时候 合作. 
  • 情绪触发 在管理产品时引发的问题。

的影响  on the product:

  • 几乎没有余地 模棱两可  或创建产品时的细微差别。
  • 产品的物质‒例如软件代码或原材料‒限制了人类 创造力 .
  • 从事产品事务的多个人会引起摩擦和 '噪声' .

的影响 moves 在产品上:

  • 产品被很多东西包围 不确定 很难预测事物-作为产品经理,我们走的道路不平坦。
  • 您认为与产品相关的举动很少会完全解决 计划 .
  • 不断需要坚强 权衡决策 引起很多紧张感。

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参考文献

[1]有关项目和产品管理之间差异的说明,请参见: “计划,产品和项目经理之间有什么区别?” David Goulden, June 17, 2017, //www.clarizen.com/whats-difference-program-product-project-managers/;
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[2]甘特图是一种条形图,用于说明项目进度表,以其发明者亨利·甘特(Henry Gantt)命名,他在1910至1915年间设计了这种图表。
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[10]《主导逻辑:回顾与扩展》,理查德·贝蒂斯和C.K. Prahalad,《战略管理杂志》,第1卷。 16,1995年第1期, http://213.55.83.214:8181/Economics/Economy/00539.pdf.
[11]韦恩·格林(Wayne Greene) 作者访谈,圣何塞,2019年6月27日。
[12]“ Spotify如何构建产品”,Henrik Kniberg,Crisp的博客,2013年1月13日, //blog.crisp.se/wp-content/uploads/2013/01/HowSpotifyBuildsProducts.pdf.
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[14]《协作盲点》,丽莎·B·关,哈佛商业评论,三月– April 2019, //hbr.org/2019/03/the-collaboration-blind-spot.
[15]  同上14。
[16]艾伦·甘内特(Allen Gannett) 创意曲线(伦敦:Ebury Publishing,2018年6月,第171页)。
[17]  同上16 p。  182.
[18]另请参阅“ AEM多维数据集:一种基于生态概念的管理工具,目的是从多样性中获利”,Peter Robertson。在1999年国际系统科学学会第43届年会上发表,加利福尼亚州太平洋格罗夫。
[19]安东尼奥·达马西奥(Antonio Damasio) 寻找斯宾诺莎:喜悦,悲伤和感觉大脑 (伦敦:威廉·海涅曼,2003年,第29 – 30页)。
[20]玛西娅·雷诺兹(Marcia Reynolds) 智胜您的大脑: 情绪驱动时如何掌握自己的思想 (亚利桑那州:Covisioning,第二版,2017年8月)。
[21]“您不受感情的摆布–您的大脑创造了它们。” TED @ IBM,Lisa Feldman Barrett,2018年1月2日, //www.ted.com/talks/lisa_feldman_barrett_you_aren_t_at_the_mercy_of_your_emotions_your_brain_creates_them/.
[22]  同上21。
[23]请参阅: 埃克曼情感地图集, http://atlasofemotions.org/.
[24]  同上20 .
[25] 同上21  “谁来负责?” Michael S. Gazzaniga,《生物科学》,第61卷,第12期,2011年12月,第937–938页。
[26]``If else Statement in C ++'',Chaitanya Singh,BeginnersBook,2017年8月, //beginnersbook.com/2017/08/cpp-if-else-statement/.
[27]克雷格·斯特朗, 电邮给作者,2020年3月28日。
[28]“软件存在错误。这很正常,” David Heinemeier Hansson,Signal v.Noise,2016年3月7日, //m.signalvnoise.com/software-has-bugs-this-is-normal/.
[29]“对于大多数业务应用程序而言,软件实际上具有极高的可重复性和可预测性,”贾斯汀·詹姆斯,媒体,2018年8月11日, //medium.com/@jmjames/software-is-actually-extremely-repeatable-and-predictable-for-the-overwhelming-majority-of-business-4459aa7fc0b2.
[30]于尔根·哈贝马斯(Jurgen Habermas) 交往行为理论第一卷,理性与社会合理化 (剑桥:政治出版社,1984);研究表明,情感在理性决策中起着重要作用 制作”,《科学美国人》的Kate Wong,2001年11月27日, //www.scientificamerican.com/article/study-suggests-emotion-pl/.
[31]朱利叶斯·弗里德里希·奥古斯特·巴恩森, 世界知识与存在的矛盾 ,1880年。
[32]沃尔特·艾萨克森, 史蒂夫·乔布斯:独家传记 (Simon &舒斯特(Schuster),2011年10月);
芭芭拉·戈德史密斯, 痴迷天才:居里夫人的内心世界 (纽约:W.W。Norton 和 Company,2004)。
[33]参见:“如何做到:詹姆斯·戴森(James Dyson)建立了更好的真空状态。他可以发起第二次工业革命吗?”约翰·西布鲁克(John Seabrook),《纽约客》,2010年9月13日, //www.newyorker.com/magazine/2010/09/20/how-to-make-it; “詹姆斯·戴森(James Dyson)如何使平凡与众不同” Shoshana Berger,《连线》,2012年11月19日, //www.wired.com/2012/11/mf-james-dyson/; “我们如何制造戴森真空吸尘器,”《卫报》安德鲁·迪克森(Andrew Dickson),2016年5月24日, //www.newyorker.com/magazine/2010/09/20/how-to-make-it.
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[43]亚历克斯·沃森, 电邮给作者,2019年12月21日。
[44]“项目管理:成本,时间和质量,两个最佳猜测和一个现象,是时候接受其他成功标准了,”罗杰·阿特金森,国际项目管理杂志,1999年,第1期。 ,第17号第16页,第337-442页。
[45]``权衡取舍是产品管理,''韦恩·格林(Wayne Greene),这是产品管理播客,阿尔法,2018年8月, //www.thisisproductmanagement.com/episodes/making-tradeoffs/.
[46]“大脑规则:大脑不能执行多任务”,约翰·麦地那,2008年3月16日, http://brainrules.blogspot.com/2008/03/brain-cannot-multitask_16.html.
[47]小弗雷德里克·P·布鲁克斯, 神话般的月刊:软件工程随笔 (波士顿:Addison-Wesley Professional,第二版,1995年8月12日)。
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[51]乔·威克雷马辛格, 电邮给作者,2020年1月2日。
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[53]  同上27。
[54]罗伯特·弗里茨, 抵抗力最小的途径: 学习成为自己生活中的创造力 (Fawcett Columbine,修订版,1989年,第69页)。
[55]  同上39。