马特·勒梅(Matt LeMay):关于清晰度的对话 “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 September 09 2020 真正 沟通,沟通技巧,产品团队,个人资料, 注意产品 介意产品有限公司 1730 马特·莱梅(Matt Lemay)谈到产品注意事项 产品管理 6.92

马特·勒梅(Matt LeMay):关于清晰度的对话

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马特·莱梅(Matt Lemay),请注意产品。

马特·李梅(Matt LeMay)讲述了他与作家和出版者会面的故事 迈克·沙茨金 很久以前:“我刚大学毕业,我想描述自己的工作。他有片刻的认可,把手放在桌子上,然后说:“合成和表达,这就是你要做的”。我永远不会忘记它。”

合成与表达封装了Matt的意思。他喜欢思考和交流技术,以反思交流的含义以及组织可以做些什么来改进它。在Google和其他地方从事产品管理工作之后,他现在是咨询公司的合伙人 突然罗盘 with 王翠翠 和Sunny Bates,后者专注于以客户为中心和沟通。这三人已经合作了五年多,拥有令人羡慕的客户名册,其中包括宝洁公司&赌博,Spotify,Mailchimp和GE。

马特(Matt)的当前项目之一体现了他表达自己的需求。他目前正在写第三本书,称为“一页,一小时”。他已经有一个网站, Onepageonehour.com 邀请人们承诺在与同事共享之前,花费不超过一个小时的时间来处理任何可交付成果。

成功的团队共享正在进行的工作

为什么一页一页一小时?因为他的经验表明,成功的团队会分享他们正在进行的工作。他曾与使用许多其他工具的企业合作– like 亚马逊叙事 for example –来指导他们的沟通和流程:“您发现他们在这些文件上花了数周的时间,无论是甲板还是叙述性备忘录,因此,在共享这些内容时,他们感觉已经完成了,人们无法给予良好的反馈。而且,一直在处理文档的人员根本不希望听到任何反馈。 ”

马特·李梅一页一页一小时

Matt补充说,几个月前,Sudden Compass与一个团队合作,该团队正在为如何一起工作提供指南。他们已经达到了惊人的75页。他说:“这很平常,这是因为人们不希望发生冲突,而且加法总是比减法少有争议。我为他们整理了一页一页,一小时的文档。他们把它撕开了,这就是重点–限制迫使他们集中精力,我们都知道这是一项正在进行的工作。”

马特和他的合伙人在一家公司进行咨询时,要做的第一件事就是引入限制,无论是时间会议,还是一页一页的一小时工作,等等。他说:“我们已经看到许多公司试图不受任何限制地实现数字化转型,而我们发现它们永远不会变得清晰,因为它们只是不断增加更多的东西。在不知不觉中,它已经失控了。”

从细节开始,而不是愿景

马特(Matt)的建议是,在有关文化与变革的任何对话中,您都应从细节入手。 “总有希望以远见卓识开始,但对我而言,这是不受限制的,不受限制的危险。相反,为什么不从上周您不确定并从那里推断出来的团队的特定决定开始呢?”

即使从细节开始的这种方法也需要仔细考虑。马特(Matt)最近正在与一个团队合作,当时有人说“我们应该优先考虑快速获胜”,这在商务会议中一直都在说。当他问到快速获胜的含义时,很明显有些团队认为这需要一个小时,而对于其他人来说则是一个月–正如他们都在时间上考虑的那样,快速的部分显然比获胜更为重要。 “这种情况一直在组织中发生,”马特补充说。 “每个人都远离谈话,就像他们正在得到想要的东西,然后我们创造了我们都不想要的东西。”

沟通塑造您的产品

马特(Matt)说,他一次又一次地回想起一个关于商务沟通的中心误解。正是这种交流与被交流的事物截然不同且相继存在。也就是说,您有一个计划或想法,或者您做出了决定,然后进行了沟通。马特反驳说:“但是我想说,事物在交流之外并不存在-您交流的方式会影响事物本身。假设产品团队撰写了产品规范,并告诉利益相关者可以接受。每个人对它的解释都不同。产品视觉传达的方式和视觉本身一样,最有意义的错位也有可能出现。甚至在团队传达这一愿景时,他们对产品的感觉也正在形成和改变。”

Matt LeMay在产品上谈论沟通

他认为,团队在错误的假设下工作,即他们正在创建的功能或产品已经作为有限的预定事物存在。他辩称:“交流至关重要,因为交流不仅告诉我们我们’重新要做,它塑造了那件事。如果我在产品世界中能做一件事,那就是让人们了解沟通不是事后才想到的。这不只是让人们看到东西的方式,  事情。这就是我们塑造和创建产品,计划和策略的方式。”

马特(Matt)具有悠久的历史,需要表达和传播自己的想法。一直对音乐充满热情,他还在读高中时就开始为Pitchfork.com写作。在大学期间,他与一些朋友组成了一个乐队,这已经成为他几年的生活(您仍然可以找到他和他以前的乐队 在Spotify上让他吃掉他)。维持生计–正如他所说的,音乐是一项可怕的生意,但却是一种美妙的爱好–他兼职非营利性音乐的市场经理,并为唱片公司建立了网站和后端系统。

当他的乐队在2009年分手时,马特(Matt)决定应在另一行业工作,在那里他可以谋生。他想到了广告代理商或科技公司,因为这两家公司都可以接受有创造力的人,就像他所说的那样,“他们的纯粹艺术追求变得不可持续”。然后他见了 安迪·韦斯曼 通过对音乐的共同兴趣–安迪(Andy)看过马特(Matt)写的博客,内容是关于在Kickstarter上资助的音乐会的信息–然后安迪让他开始 有点.

成为第一位产品经理

“我是Bitly的第一位产品经理,”马特说,“我不知道产品经理应该做什么。当时没有’为产品经理提供了大量资源,没有什么像繁荣的社区和我们现在拥有的多种观点。因此,当我接触它时,我对理论有了广泛的了解,但是我觉得自己所做的与理论无关。成为公司的第一位产品经理最难的一件事情是,对于产品管理对组织意味着什么,人们几乎没有已有的认识。”

马特(Matt)记得曾被要求在Bitly举办一次黑客马拉松,却不知道该如何去做。 “我需要一些缓解焦虑的方法。当时的Bitly徽标是河豚鱼,所以我用可食的眼睛凝视了这些小河豚鱼杯形蛋糕,因为我只是不知道该怎么办。第二天,一位公司负责人说:“我要感谢马特,因为我知道有时候纸杯蛋糕比公司赞助商更重要”,我想,“哦,不,我应该得到公司赞助商吗?”。我一直在想办法。”

他发现自己可以将自己在乐队中学到的一些知识应用到产品经理中。例如,他学到了很多有关如何带领团队保持团队动力的知识,并且他逐渐了解到从事同一工作的人们可能会有不同的动机。他说,假设其他人的动机与我们相吻合,那是沟通错误的必经之路。 “在一个乐队中,我的动机是让自己的歌曲听出来,听到我的队友也有同样的动机,这是不公平的。为您的愿景服务的人们将无法实现这一愿景。

清晰度高于舒适度

他发现,无论业务规模如何,沟通方面的挑战都是一致的。他希望在与他合作的一些大公司中看到一系列截然不同的挑战,但事实并非如此。他评论说:“对于初创公司来说,消息传递的距离较短,但是旅程的每一步看起来都基本相同。我们的大部分沟通是由基本的人类情感和习惯决定的。”

人们尝试避免在别人面前犯错,或者避免与更有权势的人进行艰难的交谈,或者看起来好像他们不知道答案。但是需要的是清晰度,而不是舒适感:“变得具体化很不舒服,因为对特定事物可能会犯错  尴尬的。谈论笼统的说法,说我们所有人都希望业务能够快速获胜并取得良好的结果,要容易得多。许多产品管理都是要解决这种不适并争取明确。在我们努力使事情变得清晰之前,事情还不清楚,这通常是最重要的工作,但很少被这样认可。”

在旧金山#mtpcon上见Matt

我们很高兴在今年(7月14日)在旧金山的#mtpcon上欢迎Matt上台’将加入一系列真正令人惊叹的演讲者。当他’s not  但付出太多,我们可以揭示马特’演讲将围绕这个主题– ‘我应该整天做什么?’.

Matt加入了其他出色的演讲者,包括Amanda Richardson(Rabbit的首席执行官),Kristen Berman(Irrational Labs的联合创始人)等等。访问我们的 会议页面 发现还有谁将登上舞台,以获取有关研讨会的信息,并 买票.