产品管理不是项目管理 “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 January 01 2018 真正 幅度,分析,产品文化,产品管理,产品管理角色,产品计划, 注意产品 介意产品有限公司 1394 产品管理 5.576

产品管理不是项目管理

通过 ON

作为产品经理,很容易陷入错误的工作之中。投入了这么多时间和精力 运输  优质的产品,项目管理的需求往往会形成重心,即使是最资深的产品经理也很难逃脱。

但是最成功的产品经理知道如何专注于最重要的事情。他们了解到,进入市场的团队一直在寻求支持,但没人会首先问这是否是正确的产品。那是产品经理’s job.

换句话说,产品管理不是要确保产品按时发货–这是关于了解客户需求并定义合适的产品来满足他们的需求。很 最好  产品经理还知道如何在内部进行宣传。他们是在整个组织内分享见解并帮助所有人了解他们正在构建的产品及其原因的大师。

成为一名出色的产品经理的最佳方法是专注于基础知识:

不断聆听

没有比他们花多少时间与现有客户和潜在客户交谈更好地预测产品经理成功的指标了。优秀的产品经理会花尽可能多的时间(理想情况下,至少要花费一半的时间,尽管我意识到这很理想)与客户联系并倾听他们的意见。他们也知道如何剥洋葱,并与客户深入了解他们要解决的问题。这可能因行业而异–与B2C产品经理相比,大多数B2B产品经理与客户之间的交流更为频繁,但是这种反馈对B2C业务的影响通常更大。

步骤1  浪费时间:在日历上浪费时间并坚持下去。当然,说起来容易做起来难,但是建立例程和工作流程至关重要。我们的一位产品经理开发了一系列技巧,以简化此过程,包括为客户对话而不是议程设定学习目标,从您的个人电子邮件(而不是电子邮件服务提供商)发送电子邮件,以及使用日历应用程序以避免安排来回。没有简单的工作流程,您指定用于与客户交谈的所有时间都会很快陷入管理工作的泥潭,或者更糟的是,您会被忽略–那不会削减它。

在Amplitude上,产品团队为每周的客户交谈次数设置目标,然后根据该目标跟踪进度。此外,我们确保我们每个产品“吊舱”都有两到三个客户开发合作伙伴,整个吊舱–包括工程师–每两到三周见一次面。最后,我们直接与这些客户开发合作伙伴分享产品创意和模拟,以获取他们的反馈,他们很高兴提供这些反馈–实际上,有时他们甚至会对彼此的反馈意见发表评论。

第二步  在问一些能带来有意义答案的聪明问题。这样您才能深入了解并真正推动客户发展。一种久经考验的方法是问“为什么”五次。本质上,随着您越来越深地单击鼠标,您可以消除症状并深入了解问题的实质。

但是,仅凭“为什么”,您就可以达到目标。要真正了解您的客户,您需要360度全方位了解他们的世界。让您的客户推动对话,并继续进行深入研究,直到您真正了解他们的问题或痛苦点的根本原因。优秀的产品经理不仅要阅读问卷,还要从好奇的地方输入这些对话。

宗教测量

与客户交谈是了解如何构建合适产品的关键,但是仅靠对话是不够的。尽管它们提供了重要的深度,但广泛的可见性也很重要–特别是随着公司的发展和用户群的多样化。

这就是为什么我们要进行产品分析。在数据成为用户大量声音的世界中,产品分析软件就是翻译者。它可以帮助您了解用户正在集体尝试通过操作告诉您什么,并且即使是相对规模较小的用户,也确实没有其他方法可以获取该见解。

但是,出色的产品经理知道,仅仅购买一些分析软件并将其插入产品中是不够的。没有上下文,所有数据将告诉您应用程序中发生了某些特定操作– not 为什么  他们做到了,或者行动是否达到了预期的效果,仅仅是它发生了。

附加上下文从何而来?与客户交谈。您进行的对话越多,您对用户行为的了解就越好,并且将分析与意图之间的点联系起来也就越容易。

我们最古老的客户之一是Intuit。现在,我们与Intuit的三个不同业务部门合作,它成功地利用Amplitude建立了主动数据民主的文化,这使Intuit成为了 产品创新的领导者。但这显然不是一朝一夕的事。

当Intuit最初在其Quickbooks会计产品中启动发票功能时,却没有得到想要的结果。它的大多数客户没有通过电子邮件发送发票以按时付款,这是一个大问题。在与客户交流时,Intuit发现工作流程并未针对Gmail进行优化,因为Gmail在全球拥有超过10亿用户。 Intuit团队利用这一见识开发并启动了一个Gmail插件,该插件可立即提高客户的收款率以及他们在Quickbooks中的体验。

内部传福音

深入了解客户至关重要,但只有将其共享,它才有价值。请记住,您的工作不是构建产品,而是为那些团队提供正确构建产品所需的见解。

因此,产品经理必须学会成为专家传道人。这意味着要花费大量时间在产品开发团队,工程师,设计师和其他产品经理内部进行沟通。在Amplitude中,我们的产品组织不仅会出席公司的全体会议,而且还会在每次客户致电后在专用的Slack通道中共享便笺,以便整个产品组织都可以阅读。目的是明确定义产品要解决的问题。

我不能高估这种传福音的重要性。
通常,它比定义解决方案本身更为重要。这是因为,如果人们真的很了解问题,那么他们很可能会自己找出最佳解决方案,有时甚至还会想出创新的方法来解决。

这就是为什么我们将产品组织划分为“ pod”的部分原因,“ pod”是与客户紧密合作以解决特定问题或功能的小型团队。他们的工作周期最长为12周,人数在1至5人之间,但不超过5人。他们通常包括产品经理,设计师,技术主管和工程师,尽管有时他们只是产品经理,工程师和设计师。我们的产品领导团队会确定我们要为客户解决的核心问题,并使用这些问题来设置我们的“问题路线图”,然后针对这些问题调整豆荚。然后,吊舱提出了创新的方法来解决这些问题。的 整个分类法  我们在9月份发布的软件包就是这个过程。

反馈回路

这也许是所有课程中最重要的一课:没有定义问题并称其为完成的工作。优秀的产品经理通过与客户交谈,衡量这些客户如何使用产品以及将这些见解传播给整个团队来不断发展对问题的理解。他们没有寻找终点线,而是在产品和客户之间创建了反馈循环,并尽其所能保持其运行。

当然,项目管理是产品经理工作的组成部分,但不是重点。产品经理常常会花时间建立甘特图,编写规格并担心工作流程,而不是着迷于客户问题,研究客户数据并在公司中表达这些见解。