从60人扩展到1,000人 “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 August 08 2020 真正 自治,成长,领导力,入职,组织成长,扩展,团队调整,团队领导,团队扩展, 注意产品 介意产品有限公司 1559 代表扩大公司规模的图像 产品管理 6.236

从60人扩展到1,000人

通过 ON

Transferwise的团队

TransferWise 成立于2011年,当时是出于挫败感,以花钱向海外汇款为代价。与银行不同,我们先显示我们的费用,然后在货币转换之前扣除。我们使用路透社提供的中间市场交易,不加价,因此不会给客户带来任何讨厌的惊喜。

我们很高兴地说,这项服务比使用银行便宜八倍。它被市场所吸引–我们现在有超过200万客户,我们每月在全球范围内的营业额超过5亿英镑。

在过去的几年中增长迅速–现在,我们不仅拥有超过200万的客户,而且从60名员工扩大到将近1000名员工。自从我写信以来的三年里,有些事情发生了变化 此博客文章,但许多都保持不变。这篇文章反映了我们的文化如何发展。

管理者和良好管理的重要性

我们将TransferWise文化的目标定义为“为速度优化”:使我们能够以最快的速度迈向实现目标的一切 任务.

一个这样的推动因素是自治独立团队的存在。它们使我们能够快速行动,因为我们将决策权下放给了离客户最近的团队。我们的团队拥有解决他们的客户问题并移动衡量其影响的KPI所需的所有资源。这给了我们令人难以置信的敏捷性和所有权。

当我看我们今天如何由近1,000名员工运营而四年前只有60名员工时,最明显的差异之一是,我们引入了许多您希望从“良好管理”中获得的功能。这并不是说我们四年前没有优秀的经理,而是我们已经做到了,但是所发生的变化是,我们已经认识到好的管理的重要性,并且将重要的部分正式化。

例如,TransferWise的每个人都有一个直线经理–通常在您的职能范围内,但也可能不在您的直属团队之内。因此,产品经理向产品主管报告,工程师向工程主管报告,但是工程师和产品经理组成一个跨职能团队一起工作。经理负责与团队成员定期进行一对一的交流,从执行到了解如何帮助他们发展,都可以帮助他们。以及商定目标并定期审查其工资。

这如何帮助我们更快地行动?我们发现,这些流程和结构使我们的团队可以清楚地了解应关注的重点和期望的内容。我们所采用的结构更加公平,可以使团队之间更轻松地移动-节省了团队重新发明轮子的时间,并且使团队之间保持一致。

一致的良好管理有助于团队更快地行动

拥有明确的目标然后授权

在过去几年中,有一点引起了很多混乱–是人们“入职”组织的过程。我个人将某个人理解为对我们的客户至关重要以及如何在TransferWise中“完成工作”的定义为“入职”。以我的经验,很少有人可以“自如”。在一个人进入TransferWise的头几个月中,他们的领导者应扮演积极的角色,以定义清晰的任务和目标,以帮助他们确定对客户重要的事项以及如何在TransferWise中执行。当个人“入职”时,好的潜在客户会在他们建立环境时赋予他们权力。

自主团队不是个人

关于自治团队的最大误解之一是,我们在TransferWise拥有自治的个人。我们没有。那将是无政府状态。 TransferWise的1,000名“管理者”中的每一个都是团队的一部分。该团队有明确定义的任务,并负责制定其所在区域的计划。 队伍 制定计划–不是个人。 TransferWise并非个人从事任何他们想做的事情的集合。那将非常混乱。这是一组团队,这些团队围绕客户问题制定了明确的职责。显然,个人可以组成新的团队,但这总是需要与领导进行对话。

具有明确定义的任务的团队行动更快

雄鹿停止领先

管理人员可以并且确实告诉人们该怎么做。如果团队成员流氓– say they don’减轻他们的体重,或者他们决定不按计划工作–团队应尝试与团队成员解决此问题。不过,归根结底,他们的领导者对解决问题负有责任。

确实,如果整个团队都陷入“流氓”状态,并且始终无法兑现他们的计划,那么团队中每个人的领导者都有责任了解团队中问题的根本原因并纠正问题。

领导者让团队“工作”– help us move faster

到目前为止,还很熟悉。有什么不同?

与我工作过的大多数产品组织在TransferWise上都有一些区别。

TransferWise徽标

领导者不代表团队做决定

我们的默认管理风格是授权团队成员“弄清楚它”并制定自己的策略。这可能是与负责人的大量协作过程,也可以由他们自己完成。但是团队而不是领导者拥有策略和KPI。

策略已移交给组织的最底层,默认情况下可以采用。例如,我们的流动性团队拥有应在哪里部署我们的现金–不是我们的财务总监。相似地– although harsh –我们的工程副总裁对所有技术决策负有最终责任,但这并不意味着他可以做出我们所有的技术决策。除了决定雇用和成立新团队(例如,业务团队和无国界团队)并关闭团队之外,我从未在产品方面做出任何决定。

有时候,领导者可能需要介入并设定方向,但这仅在团队证明自己无法做到这一点时,或者只有在某些原因下我们需要快速就某个话题采取行动时。

使团队有权制定决策可以帮助我们更快地行动,因为随着组织规模的扩大,领导者很快就会成为决策的瓶颈。此外,随着产品复杂性和规模的增加,领导者做出的决策质量也会下降。

这并不能使领导者理解团队的工作,如果他们认为自己走错了方向,就挑战他们。但是他们不应该’请为团队确定默认操作方法是做什么。

领导者通过“默认”授权可以帮助我们更快地行动

团队可以跨组织工作

团队在整个组织内工作,对产品进行更改以实现其使命。对于我们的无边界产品发布,产品经理必须与TransferWise的几乎每个团队一起工作,从客户支持到法律。他们有权执行任何使产品向前发展的工作,并且需要与其他团队合作才能实现这一目标。

这种方法的基本原理是,这是我们前进的最快方法,不再需要对多个依赖项目进行集中计划和优先级划分

遇到客户问题的团队可以帮助我们更快地行动

团队是自给自足的

我们的团队是自给自足的。他们拥有团队所需的所有资源,以产生影响–例如营销团队中有工程师,产品团队中有设计师。与我工作过的其他组织相比,这一单一变化可能使我们成为过去四年中行动速度的最大推动力。

团队拥有执行所需的所有资源,可帮助我们更快地行动

约束条件

我们在处理整个组织的约束方面做得非常出色。例如,我们没有CMO,也没有集中分配营销预算。我们的营销团队已经定义了他们的投资回收期,并在团队之间相互挑战和相互支持。

能够放客户的团队>团队帮助我们有效地管理公共资源

未来的挑战

团队很少倒闭并承认失败。他们也花了很长时间才能“自主”地做到这一点。通常(但并非总是),这需要某种形式的“管理干预”。当涉及失败时,团队或什至是自我,比客户更重要。

我们仅取得了一点进展的另一个领域是团队如何理解在投资于自己的目标与支持其他团队实现目标之间的权衡。在接下来的12个月中,我们有能力聘请100名工程师–但是要充分配备我们团队提出的计划,我们可能需要150个团队。我们很少有团队阅读其他团队的计划,切换重点并加入以实现更大目标的例子。

帮助团队了解直升机在未来12个月内来自何处的观点并不是我们特别擅长的工作。但是,为了使他们能够更好地确定各个团队的优先级,这是我们需要加强的。在我们这样做之前,我希望那些掌握了这些信息的人能够共享上下文,甚至有时甚至会“告诉”团队关注的重点。

与往常一样,这些``告诉''将开放挑战/迭代–但是不这样做的危险是,我们摊薄了自己,错过了更大的机会。