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What is a 技术 Product 经理, Anyway?

通过 ON

技术 Product 经理成为一个真正的意思是什么“Technical”产品经理?它与刚才有什么不同 a Product 经理?在这篇文章中,我分享了这些标题和密钥之间的区别’s 和 Don’t’协助您成功担任技术产品经理。

您可能已经注意到产品经理职位的许多变化。一些公司拥有战略产品经理,而其他公司具有链接到特定行业垂直行业的产品经理头衔,例如电子商务产品经理和能源产品经理。在软件公司中,您’经常会看到标题产品经理,产品开发经理和技术产品经理。但是呢’还是有区别吗?

事实上, the term Technical Product 经理 describes a person, 不 a role。具体来说,它描述了具有技术背景并致力于技术产品的产品经理。确实 describe a Product 经理 who needs to actually 执行 技术任务,例如软件架构和编码。产品开发经理也是如此。他们实际上不是在开发产品—他们正在与软件开发团队密切配合下执行产品管理角色。

简而言之,为了使公司从角色中获得最大价值,产品经理必须专注于产品管理而不是开发。但是有些产品经理需要了解公司’深层次的技术,并与开发团队互动,以成功领导产品战略。公司可以选择致电这些人“技术产品经理”为了吸引合适的候选人。

我认为技术技能是其中之一 产品领导力的四大支柱.  A technology-savvy Product 经理 has huge advantages, such as:

  • 开发团队之间的沟通(和信任)得到了改善。
  • 能够了解技术趋势,了解它们如何影响您的路线图以及它们如何推动创新。
  • 改善与客户的沟通,例如与CIO和CTO交流时。
  • 能够理解技术挑战并与您的团队进行有根据的权衡。

However, all too often, 技术产品经理 focus those valuable skills on trying to create the technical solution for their product, rather than solving the business 和 用户 needs of their target customer.

从这个角度来看,’s look at key Do’s 和 Don’t’s for 技术产品经理.

技术 Product 经理 Do’s:

1.专注于角色的业务方面。

无论是行业还是垂直行业,产品管理背后的全部思想都是推动产品的愿景和执行。它’将用户想要的产品推向市场是我们的责任,这些产品可以满足业务需求并为公司带来利润。一世’我总是着迷于看到技术人员以一种非常聪明的技术实施产品来启动他们的新公司,但是它并没有’解决任何真正的客户需求。不用说,这些公司在市场上很少表现出色。

The focus of a Product 经理 (technical or 不) should be to understand what the 用户s need 和 work with all the necessary departments to bring the product to life.  In that sense, the 技术 Product 经理 is a business role with some focus on technology as opposed to a technologist role with no responsibility for the product’s market success.

2.一定要运用自己的技术技能来改进优先级和计划。

如果您对产品的构造有清楚的了解,则可以评估某些功能的风险,或者对故事或任务的持续时间有更准确的了解。由于您能够与开发团队进行更详细的沟通,因此您可以了解某些决策的含义,并可以在复杂性,深度甚至时间表方面进行权衡。

通过展示技术领导力,您可以’能够迅速获得开发团队的信任,他们将更有可能在需要风险更改,对错误进行优先级排序甚至是可怕的谈判的艰难决策上支持您“technical debt.”

3.充分利用您的技术技能来缩小工程与世界其他地区之间的沟通差距。

People with technical backgrounds usually forget that hardly anyone else understands (or cares) about the technical details.  This is a perfect opportunity for the 技术 Product 经理 to use her skills to translate between Engineering 和 other departments, including Sales, Product Marketing, 和 the customer.

此外,通常聘请技术产品经理来驱动针对非常技术性受众的产品,例如API,开发工具,IT软件等。在这种情况下,产品功能,产品定位和消息传递必须引起共鸣。技术水平很高的观众。这是另一个绝佳的机会,可以利用您的技术技能与听众交流,获得反馈(使用他们的语言)并通过与客户交谈来帮助达成交易’s technical staff.

技术 Product 经理 Don’t’s

1.唐’您自己设计/解决产品。

这是技术产品经理角色中造成混淆的主要根源。来自工程学的许多产品经理都很难离开他们的舒适区,并意识到他们的价值现在在另一个领域。他们专注于为特定功能定义技术解决方案,而不是定义预期的用户结果或业务价值。他们花更多时间与建筑师交谈并监督开发人员’肩膀,而不是与客户和销售人员交谈。

这会在两个方面造成问题:

  1. 开发团队感到沮丧,因为PM只是将解决方案详细信息传递给他们。他们不’没有机会设计和设计解决方案,这是他们工作的很大一部分,而不是您的工作。
  2. 大部分下午’s的时间花在了技术细节上,所以’现在没有时间计划和了解客户了。

简而言之,这种方法不会’t add value to developers, business owners, or the product itself.  Even 技术产品经理 need to be paired up with strong 技术 Leads or Development 经理s that can lead these tasks.  My motto is, “你可以做到的事实’不是说你应该”

在编写功能和故事时,重点关注要解决的问题和目标角色。该定义应包括解决方案的流程图(来自 用户 角度),包括接受标准。不应详细解释每个像素的位置,对象模型的更新或对数据库表的必要更改。

2.唐’承担非产品管理的交付物。

Many companies (especially those with a less mature Product process) think of the 技术 Product 经理 as an extension of the Development Team.  I’我们已经看到许多工作说明,其中列出了常规职责(路线图,愿景,功能定义等), 加 开发职责,例如编写实际代码,执行QA测试,编写文档等。对我来说,这只是对角色的严重误解’的价值,不惜一切代价避免这种情况。

3.唐’不会陷入敏捷或您采用的任何方法’re using.

I’我总是对网上看到的有关敏捷和产品管理的讨论感到惊讶。虽然我明白为什么–many 技术 PMs come from development, so staying extremely involved in the day-to-day 敏捷 flow feels very comfortable to them.

但是,现实情况是,敏捷只是产品经理的一小部分’s role.  过于关注敏捷 实际上可能会有害’减少了与项目经理的核心职责之间的时间,例如与客户互动和销售以及确定路线图。

为了减轻工作量,我’强烈建议让不同的人担任产品经理和产品负责人。这种方法是有争议的,只有在产品流程更成熟的公司中才有可能。无论如何,我认为’在这种分离中具有很大的价值,可以确保由于PM工作量过大,产品开发生命周期或产品管理中的任何方面都不会掉进裂缝。

为了更好地了解产品经理的所有职责,我建议研究PM框架,例如来自 务实营销 和 Sirius决定.

综上所述

根据公司的产品类型,不同的公司具有不同的产品管理职务和职责。但是无论如何,产品经理的核心工作是提供产品’的愿景,创建路线图并推动其执行。

加字“Technical”标题有用 职位发布 强调需要技术背景。但是一旦完成工作,成功的关键就和每个产品经理一样—保持客户关注,驱动愿景并确保产品满足市场需求.

这是由以下作者的作者Daniel Elizalde撰写的客座文章 经理’构建:最佳实践& inspiration for Product 经理s & Leaders.