证据驱动的团队的指数到期的重要性 “产品人士 - 产品经理,产品设计师,UX设计师,UX研究人员,商业分析师,开发商,制造商和企业家 March 03 2021 真的 数据驱动产品,证据驱动的团队,功能厂,指标,结果驱动的开发,产品分析,产品目标, 介意产品 介意产品有限公司 1914 产品管理 7.656

证据驱动的团队的指数到期的重要性

经过 ON

每个人都希望在一个证据驱动的团队中,使用研究和数据来推动他们的产品决策。我们都知道这是工作的最佳方式,但它在实践中的意思是什么?你怎么能告诉你的团队是否真的是证据驱动的?如果不是,你如何改变事情更好?

团队可能认为他们是证据驱动的,因为它们跟踪指标或他们运行实验,或者他们在结果中的目标而不是产出。这些是伟大的做法,但它需要更具凝聚力和文化来真正解锁价值。了解你的团队从哪里开始,可以帮助您识别较弱的区域,并开始帮助将您的团队争取证据驱动的对话。

指标成熟度景观

在与许多产品团队合作并交谈后,我开始意识到使用最成功的指标的团队更加改变他们的业务有两个特点:他们设置了 清除所需的结果和目标 up front, and they 跟进结果 他们的建筑物,看看他们是否已经努力并达到了预期的结果。这似乎是常识,但实际上,大多数球队在其中一个或两个做法中斗争。

网格代表度量景观

当您查看团队在这些领域的行为方式时,您将在操作的方式开始查看模式。让我们来看看四个粗糙的分组,看看他们的使用(或缺乏)目标和后续行动会影响他们的成功,如果他们想要更好地改变,他们可能会开始。

特色工厂

John Cudler创造了这个词 “特色工厂” 描述优先考虑建筑物之外的团队。这些团队可能有一些目标,但它们更有可能描述要建造的功能而不是一个将推动价值的措施。他们的路线图充满了要完成的功能列表,每个人都知道最终结果的开始时所示。测试或迭代的空间很少,并且一旦传递功能,它被认为是“完成”,团队继续进行。

因为目标通常更加汇编(按时和预算),所以没有理由回去和评估过去的项目,以了解它们的表现。成功的衡量标准是“我们发货了吗?”而不是“特征是实现我们希望的结果?”。

打击特色工厂

一个特色工厂通常由人们在组织其他部分的人们建立,他们几乎没有动力来改变结构,这使得难以战斗。事情通常很好地努力,建筑物与结果之间的联系缺乏融合,以及管理预算的人员可以选择建立的内容。定期选择的功能来自工厂门卫人员与客户的对话,并迁移到团队不仅仅是构建客户所要求的案件(至少暂时)使他们的工作更加困难。所以,你可以做什么?

与产品的许多挑战一样, 从目标开始。 与您的利益相关者合作以定义您的产品愿景,策略和目标(或者如果它们已经定义,请确保每个人都对齐)并确保完整 decision stack 到位。开始推送关于使其进入“列表”的功能的对话,并询问为什么每个人都在那里。深入挖掘每个特征请求解决的真正问题,并使它定期练习尝试识别其他方法来实现相同的结果。这并不容易,你可能会得到回力。但是,一旦让人们养成阐明他们试图在建立一个功能时要实现的东西的习惯,你就可以开始引导他们朝着测量结果的实践,并在继续前进到下一个特征之前迭代。

漫无目的的探险家

漫无目的的探险家看起来像是有想法的。他们已经购买了“建立 - 措施 - 学习”周期,并不断测试。他们产品的每个方面都被设置为分析和数据收集,您将看到在每次对话中呈现的数字和指标。这些团队甚至可以根据良好的定性研究选择他们的实验,识别来自用户研究的痛点并致力于解决客户的价值。

这可以给出证据驱动的错觉,但测试的焦点并不与固体产品目标保持一致。成功的衡量标准是“我们移动了数字?”而不是“我们移动的数字是?”

为漫无目的的探险者带来方向

漫无目的的探险家的好消息是您已经解决了大多数球队与之斗争的概念–你不应该依靠你的肠道,并且有更好的方式学习,而不是建立完整的产品或功能,看看发生了什么。但是你不会真正解锁证据驱动的价值,直到你用明确,定义的产品目标连接你的实验,将团队能量集中在故意方向上。说“我们的目标是成长”还不够–尝试更具体地与您想要成长的细分,或者您想要改进的产品的区域,以建立竞争优势,或者任何其他任何其他目标,可以帮助您缩小机遇空间。这将有助于您的探索更多地影响。

它似乎是常识,但漫无目的的探险者需要 找到焦点和方向。 为漫无目的的探险家开始的好地方是 Teresa Torres的机会解决方案树。这提供了一个框架,帮助您的团队评估您正在尝试实现的目标,并在您在测试中进行了很多努力之前通过机会工作。

有希望的Visionaries

乘坐特色工厂,添加业务计划,您有一个充满希望的愿景。这些团队创造了明确的目标和结果,以推动,往往是他们想要构建的功能的“商业案例”。他们创建了如何实现其结果的假设,并根据其目标定义要构建的功能。有希望的Visionaries在一个环境中茁壮成长,长期规划周期和经济大学批准的预算(通常是每年的基础),因为下次他们要求资助,没有人记得他们在前一年承诺的。

但是在推出一个功能后不久,他们忽略了指标,并不遵循,看看是否正在交付结果,并继续前进到下一件事。成功的衡量标准是“我们专注于启动的目标吗?”而不是“我们仍然专注于发射后的目标?”

一种充满希望的Visionaries的现实

难以打破希望的有希望的循环,因为它通常由于他们的环境而产生。他们的资金取决于更大的愿景,狂野的承诺这一功能将带来数百万,如果只有他们有机会建造它。因为没有任何后续后续的后续行动,没有动力,以确保计划是基于现实的。

更改此的最简单方法是从顶部: 改变资金开发的方式。 基金团队并为他们提供结果,而不是资助项目和检查功能是否已建成。但即使您不是能够改变公司运营方式的高管,您也可以在您的团队中进行进度。 开始在您构建的所有内容上呈现指标,即使(或可能尤其是IF),数字也不会出现狂野的成功。将这些数字放在业务案件中介绍的内容旁边。它不需要许多周期的“我们说这个功能将为新的收入带来25万美元…它带来了10,000美元“或”我们被承诺与这家公司合作会驱动50,000名新用户…在尝试获得建造的功能时,利益相关者开始锻炼他们的索赔,他们会带来20英寸。 (来自我的职业生涯的真实例子吗?我既不能确认也不能拒绝。 - )

这里的可怕事情是,你也必须持有 你自己 责任。在充满希望的有希望的愿景环境中,它可以很有趣,因为你  通过非常轻盈的理由来建立您想要的东西。但在这样做,你就不会让你的产品成功。所以准备好承认你认为伟大的事情在最后并不伟大。然后,您可以开始介绍现代发现实践以找到更好的路径。

证据驱动的团队

这些是我们想要的团队。核心的证据驱动的团队非常专注于结果。他们使用他们的业务目标来推动他们的指标,并使用他们的指标来推动他们的优先事项。它们居住在富有成效的“构建测量 - 学习”周期中,一旦发布了一个功能的“V1”或“MVP”,就不会停止测量。这些团队还了解他们测试的每个想法都不是赢家,他们准备从失败中学习。

整个组织的对齐是构建证据驱动的团队的关键。对目标和目的的共同理解真正允许领导人授权他们的团队,了解他们根据扎实信息做出决定,而不是狂野的猜测。他们的成功措施都是“我们的优先事项符合我们的目标?” “我们是否与我们正在建造的结果看结果?”

证据驱动的团队的责任

虽然他们可能已经弄清楚指标的使用来推动业务价值,但如果证据驱动的团队成为近视,并且失去瞄准他们产品的更广泛影响的情况可能是危险的。无论我们是否喜欢,我们的产品都存在于生态系统中,我们对社会有责任考虑我们构建的事物的潜在影响。无论您的组织都坐在指标成熟度景观的位置如何,它很重要 考虑意外后果 或者我们构建的东西的危害潜力。这对于证据驱动的团队尤为重要,因为他们已经弄清楚如何从他们构建的东西中获得最大的牵引力。

你的团队今天在哪里?

重要的是要注意,虽然这些类别适合框,但大多数团队和人员都没有。团队完全可以在产品的不同项目或地区进行多个类别。这尤其如此 学习团队 在哪里,您在那里尝试不同的工作方式,以及在演变其实践的团队中。但它可以有助于真正评估你的球队坐在哪里 大多数时候。不要只是樱桃 - 选择你跑得很好的努力,并认为你已经弄清楚了这一切。在同一静脉中,如果你已经取得了真实的进步,请不要让那个功能–你知道你刚刚建造在胆量本能上,因为你需要向前移动–让你认为你的团队一开始就回来了。考虑使用指标时的团队的默认位置,并使用它作为对话的催化剂,了解您可以尝试搬迁到更具证据驱动的世界。

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