帮助产品经理进行战略性和商业思考的工具:产品会议状态 “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 June 06 2018 真正 产品领导力,产品管理技能,产品状态, 注意产品 介意产品有限公司 1480 产品管理 5.92

帮助产品经理进行战略性和商业思考的工具:产品会议状态

通过 ON

这是我们在Onfido上使用的方法的第二篇文章,以帮助我们从商业角度和战略角度考虑产品状态会议。 (您可以阅读第一篇文章 这里 )。这次会议是一项战略练习,是一次评估您产品的位置,产品在更广阔的市场中的适合位置以及应该去往何处的机会。这是从短期,消防,内向型思维转向长期战略规划的诱因。它还要求产品经理审查其产品利润和创收影响,从而考虑产品经理对更广泛业务的影响。这是我有史以来最艰苦的演讲。

产品状态

产品状态是您将要准备的最大的演示文稿,其目的是定义和传达来年的战略。这是一个正式的演示文稿,带有资源请求(增加或减少投资),因为公司的主要决策者都应出席。通常,这将是由C级和总监级人员组成的跨职能团队。它由负责产品线的产品经理领导,并且每半年或更短时间发生一次。公司中的所有产品经理都应提供产品甲板状态并出示。

安排会议时要引起很多注意,因为很难同时召开所有的C级会议,并且您将需要很长时间为会议做准备。我建议至少进行两周到一个月的扎实准备工作。

会议本身应该持续大约一个半小时,一个小时的演讲时间和30分​​钟的讨论时间。

产品定义

本节应说明您的产品。

突出–它是什么?总结一下:

  • 价值主张
  • 您的产品解决的问题以及解决方法
  • 目标市场:角色,垂直行业,用例,…

尽可能使用图表,视觉效果或演示链接。定位文件可能会在这里派上用场 奥斯特瓦尔德的价值主张画布 也是说明价值主张的有用方法。

产品市场分析

您想在这里为您的产品在更广阔的市场中的地位画一幅画。例如,我们的面部验证产品是身份验证市场的一部分,也是生物识别市场的一部分。

涵盖的内容:

  • 市场生态系统定义
  • 主要供应商
  • 主要合作伙伴
  • 进入的主要障碍,例如认可和认证
  • 发展趋势

希望通过图形来说明您的市场生态系统。这是物联网的一个例子。

这项分析将帮助您进一步了解您是否还没有考虑其他机会或威胁。例如,使用图形,您可能会意识到可以垂直或水平扩展产品。物联网服务公司可能会选择添加更多服务,或者选择垂直合作以通过单一产品进入市场,而不是依靠其他人的技术。

产品性能

如果您的业务是数据驱动的,那么本节应该相对简单。您应该描述确定产品或计划成功的业务指标:

  • 收入增长
  • 盈利能力
  • 用户采用
  • 客户的反馈/满意度

我一直认为收入和盈利能力是别人的工作。但是,通过执行此练习,我现在更加了解我的产品路线图如何对我们业务的盈利能力产生影响。

如果您的产品没有直接贡献新收入,请尝试查找它如何为公司发展做出贡献。用户保留或采用是否可以作为合同续签和增长的良好代理?

产品策略

本节介绍了您在前几节中找到的信息以及应采取的措施。尽量不要留下任何松动的末端。如果在市场分析中似乎有什么有趣的机会,请确保在此处解决,即使唯一的行动是进一步调查并提出行动计划。

苦战

优势和劣势是内部关注的,而机遇和威胁则是由外部因素引起的。

列出三到四个,并绘制一个矩阵。您如何利用自己的优势来应对威胁?您如何修补弱点以利用机会?

这是一个例子:

竞争评估

在这里,您应该将自己的产品与竞争对手的产品进行比较。请注意,有时最根深蒂固的产品甚至不是软件,也不是科技巨头。可能是皇家邮局,打电话给某人或报纸。您的竞争是解决相同问题的任何产品或解决方案。

列出您的主要竞争者,然后评估您如何沿不同方向解决问题。假设您从事婚庆蛋糕业务,您可能希望通过以下方式对竞争对手进行评分:

竞争对手Y 竞争对手X
味道 ✅✅ ✅
装饰 ✅✅ ✅✅ ✅
个性化 ✅✅ ✅ ✅✅ ✅✅
交付选项 ✅✅ ✅✅ ✅

主题

至此,您应该有足够的信息和分析来制定计划。

本节通过列出需要利用机会并防御威胁进行的工作主题来帮助您描述计划。

列出实现您的产品愿景并实现产品业务目标的关键战略主题或计划。这些主题应该是您产品路线图的高级驱动程序,并应优先列出。主题或倡议应该是一系列活动,横跨三到十二个月。

产品路线图

本节将主题转换为可交付成果,并附带一些大致的时间表。

我喜欢在两个层次上对其进行可视化–短期和年度鸟瞰。您应该假设资源保持不变。

短期产品路线图

您应该清楚了解当前季度和下一季度。之后,事情开始变得有些朦胧。

2018年第一季度(实际) 2018年第二季度(目标) H2-2018(积压)
主题1
  1. 功能3
主题2
  1. 功能1
  1. 功能3
  1. 功能6
  2. 功能7
主题3
  1. 功能2
  1. 功能4
  2. 功能5

年度产品路线图

此版本可帮助您规划每个功能的工作量。主题的生产研究可能需要在开发之前六个月就开始,以这种方式进行绘制有助于您管理期望,而不会感到惊讶。

尚未通过产品验证的主题旁边会带有问号,因为您尚不知道下游的其他团队是否会继续研究它们。

Q1 Q2 Q3 Q4
发展历程 主题1 主题1

主题2

主题5?

主题4?

主题5?

主题4?

ML研究 主题1

主题2

主题1

主题2

主题3

主题3

主题6

主题5?

主题3

主题6

UX验证 主题2 主题3

主题5

主题3

主题5

主题3
产品市场验证 主题4

主题5

主题4

主题5

执行

风险与未知

列出产品线不确定性,风险或关注的关键领域,以及验证和/或解决这些问题的计划。对尚不确定的事物保持诚实和开放的态度,并突出您仍需验证的最大假设和假设。

产品交付资源

本部分是您向C级与会者提出的要求。您是就此产品的资源配置提出建议的最佳人选。您应该将投资翻倍吗?如果是这样,这将如何影响您执行路线图和实现产品目标的能力?或者,也许您已经得出结论,应该退役该产品并尽快退出该市场。讨论一下,将释放多少资源。

列出该产品当前正在使用的所有资源,然后列出您想要的资源。添加有关这将如何影响交付和路线图的任何支持证据。要清楚什么都不做的后果。

以下是我的建议,建议我们关闭对其中一种产品线的投资,以作为该产品状态的结论,而建议加倍使用Biometrics。

讨论与跟进

而已!您已经完成了第一个产品状态。确保在会议期间有人支持您,并记下您需要跟进的问题和疑虑。

在讨论中,您的主要目的是获得最终的支持。您希望人们离开房间,因为他们确信您的计划是正确的,并且在他们的步骤中批准了您的资源申请。您希望您的听众对这个产品系列的未来感到兴奋和兴奋。

您也可以使用需要杀死的产品来实现这一目标。让他们对即将释放的资源将如何专注于最重要和最具影响力的项目感到兴奋。

介绍所有产品状态后,将所有后续说明和计划合并在一起,与您的产品团队进行全面讨论。一起商定下一步,然后踢一些产品屁股!