阻碍有效产品领导力的4个挑战 “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 February 02 2018 真正 #Mtpcon2,首席执行官,商业技能,决策制定,多样性,产品领导力,产品经理,培训, 注意产品 介意产品有限公司 1298 产品管理 5.192

阻碍有效产品领导力的4个挑战

通过 ON

我最近有机会参加了伦敦产品领导者的圆桌讨论。在严格观察下 查塔姆议院规则小组选择了许多主题进行讨论,我选择了似乎引起普遍共鸣的四个主题,并选择了提到的注意事项和人们为解决这些问题所采取的方法。

决策:数据vs胆量

越来越多的研究工具,分析提供商和一般阅读材料都表明需要更多基于证据的决策。但是,圆桌会议上的许多产品负责人报告说,当他们的团队认为数据不确定或数据量不足时,他们的团队很难做出决定。

一位与会者强烈推荐 有效执行官 由商业传奇人物彼得·德鲁克(Peter Drucker)撰写,内容扎实–理解第一类(永久)和第二类(可逆)决策之间的差异可以显着地增强人的能力。

我们讨论了与此困难相关的许多指导和发展机会。以下是我们就决策制定得出的主要结论,以及我们认为值得进一步调查和采取行动的流程方面:

  • 我们应该认识到,个人经验和直觉都是有效的输入并具有价值
  • 在某些情况下,可以凭直觉做出正确的决定。公开讨论是探索此问题的最佳方法。是否可以为非数据决策创建框架以提高心理安全性?
  • 如果唯一的指导就是直觉,那么我们应该回到经典的精益实验–着眼于可以测试的最小事物,以证明/证明这种直觉。
  • 正如每日新闻所证明的那样,数据可能(并且经常是)不准确。 但这只是产品人员应该适应的众多信号之一。不应凭一味的信念来信任它,直觉会成为挑战数据的有效理由。
  • 在团队审查会议中,高级人员每次都应分享至少一次最近的失败,同时还要学习–这使开放性,不确定性和好奇心正常化。

首席执行官与产品管理

正如您所期望的那样,有合理的队伍参加了创业公司,创始人/首席执行官仍非常参与产品的企业的圆桌会议。尽管可能会很困难,但创始人需要离开产品,放弃对产品功能的更多控制。有三种方法可以简化此过程,这在产品领导者中引起了最强烈的共鸣:

  • 使其成为沟通和重点练习。首席执行官需要关注愿景,然后与产品领导者达成共识,以实现愿景为重点–或至少将针头朝着它大幅移动。通过挑选少量(三到六个)关键事物,团队的协调变得更加容易,分心可以更快地得到解决,目标也变得更加清晰。
  • 您的工作是“使首席执行官获胜”。聘请产品负责人是因为他们拥有丰富的经验和专业知识,可以让CEO辞去目前的职务,以便他们可以为组织的发展迈出下一步。首席执行官不一定要失去与产品的联系–因此,作为产品负责人,可以使其角色的这一方面变得更容易/更好,从而使他们建立信任,从而逐步退后一步,从而为团队提供更多的自由。致力于CEO的目标,但要不断进行小型实验,以便您领先于讨论。这样一来,您不仅可以深入了解执行以下内容,还可以掌握下一步的知识并具有影响力“now”.
  • 努力使测量对齐。在许多公司中,产品管理团队似乎主要根据所交付的功能进行衡量,而工程团队则要承担减少技术债务的责任。人们认为,即使没有与首席执行官的底线或与客户的成果保持一致的指标,也可能加剧这种错位。

多样性和保留

招聘中的多样性多年来一直是热门话题,并且最终被认为不仅在政治和社会上很重要,而且对于创造性思维也至关重要。不同的背景,养育,哲学,教育等都对我们解决问题的方式产生影响。由于解决问题是大多数产品人员的基本目标,因此多样性是圆桌会议与会者非常重视的事情。确实,Mind the Product联合创始人Martin Eriksson在本文中仔细研究了其中一些方面 最近贴文 .

在圆桌会议上,我们研究了多样性的一些更直接方面,例如撰写与性别无关的工作广告( 工具  是一个方便的检查站–不完美,但朝正确方向迈出了一步)。我们还辩论了产品经理是否真的需要计算机科学学位,以及这是否歧视女性申请人或背景较差的申请人。我们还研究了在业务中还可以找到合适的人选的地方。有趣的是,我们的讨论主席ProdPad的 珍娜·巴斯托(Janna Bastow) 最初是由客户成功团队采摘的–她之所以具有无限的好奇心而被选中,是因为她喜欢解决问题,并且确切地知道用户在哪里痛苦。

我们还讨论了如何支持人们进入产品管理。我们同意可以通过以下方式做到这一点:

  • 建立非正式的指导网络
  • 期望在2008年的前100天应该把时间和精力集中在什么地方 任何新角色
  • 更改语言(“让我们继续学习下一个”隐含地承认了实验和潜在的失败,但并没有基于心理安全性而直接指出这一点)。

有人对销售人员担任产品管理职务的潜力感兴趣–他们专注于成果,习惯冒险,反复尝试他们的方法,充满激情并致力于工作…

我们还研究了利益相关者的管理和影响力。没有人愿意将这些较软的技能识别为弱点,但许多人会要求他们发展这些软技能。相反,在Mind the Product中,我们知道,关于“硬技能”主题的研讨班的预订速度比那些较软技能的研习班要快。也许硬技能的有形本质使他们在学习和完成方面更有收获?

商业产品管理

最后,在我们努力为车间和会议计划开发未来产品的内容时,我问了圆桌会议,人们如何看待产品经理的商业实力。

人们普遍认为产品人员(尤其是欧洲的产品人员)在商业上是软弱的。根据公司的不同,“商业实力”被不同地解释为运营复杂性,供应链管理,开发成本,支持和所有权成本,定价模型,业务模型以及加售/交叉销售潜力。我怀疑我们覆盖了一半!

我们一致认为,这种商业弱点可能导致错误的假设,尤其是在更复杂的环境中。尽管没有理想的解决方案,但提出了一些有趣的想法:

  • 使产品经理轮流通过不同部门,以便他们获得当前缺乏的了解。这有一些支持。
  • 聘请MBA产品经理–团队中只有一个人,足以将知识带到其他人所缺少的地方。一位与会者已经做到了。该产品经理没有计算机科学背景,因此团队内部的相互支持被证明是一种很好的方法。这导致建议可以为所有产品经理开发一个“微型或内部MBA”,前提是可以实现正确的支持和轮换。这类似于在加利福尼亚州更常见的“产品助理经理”计划。

我的感谢 尼克·查拉姆布鲁斯  感谢ProdPad的Janna Bastow安排和主持会议,他使用Lean Coffee方法在主持讨论方面做得很好。