产品经理’s Guide to Saying No “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 September 09 2019 真正 积极倾听,产品管理,产品管理技能,拒绝,利益相关者管理, 注意产品 介意产品有限公司 1430 产品管理 5.72

产品经理’s Guide to Saying No

通过 ON

作为产品经理,您必须对利益相关者说很多。了解如何掌握同理心说不的艺术,这样您就可以保持积极的关系,并阻止所有这些僵尸想法困扰您。

在实地考察中,您与用户John交谈。 John对您的产品非常着迷,并且对如何进行改进有很多想法(嗯,也许他有点脾气暴躁,并且认为您的产品应该已经做到了)。回到办公室,开发人员Nikola感到沮丧的是,某些业务逻辑位于代码库的错误部分,从而使开发效率低下。您在走廊上经过首席执行官,她读了一篇文章,声称区块链将占领世界,并希望您对此进行调查……。

您打开笔记本电脑并查看 路线图。预测显示,您可能面临改进的压力,应在季度末将试用付费比率提高到50%,您可能会确定最后期限。任何新想法都会危害当前计划。因此,您说出了这四个神奇的产品经理一词,这将使每个人都从您的案件中解脱出来……“这是积压的事情。”

几个月过去了。在您接到客户客户经理的电话之前,您已经忘记了约翰的想法。约翰在问为什么他的想法还没有实现。他很生气您的客户客户经理对约翰生气很生气。您下了电话,尼古拉走了过去。她很沮丧。她仍在处理与您谈论的技术债务,并且失去动力。您的首席执行官希望对区块链计划进行最新进展。

您可能会再次尝试这些相同的单词。但是这一次,您的利益相关者曾经听过一次,却没有看到任何结果,因此当您再次说时,不太可能相信您。您会失去信誉,并且您的利益相关者会感到不满意。

发生了什么?您创建了期望不匹配。当您的涉众听到“正在积压”时,他们的期望是“很棒,我的想法将在接下来的几个月内出现在产品中”。您真正的意思是,该想法与产品策略不符,将提供有限的价值,并且直接进入积压的底部,以至于缓慢死亡。

在每个产品经理的职业生涯中都有一段时间,当我们了解到需要拒绝时,–很多。要保持积极的关系,我们需要精通它。当我第一次拒绝时,我对此感到非常恐惧。对话将如下所示:

有想法的人: 我有个好主意,我们应该做X。

我: 是的,这是个好主意,但是我们现在正在研究Y。然后,我们将Z对齐,因此很长一段时间我们可能无法做X。

有想法的人: 但是由于所有这些原因,我需要X。

我: 我们可以看一下X,但是我们必须看看我们是否适合它

<验证和(取消)优先级的时间流逝>

我: 我们已经检查过,无法容纳X。

这种对话经常会绕圈转。双方都感到沮丧。我认为我通过预先设定期望来做正确的事。

我开始听到反馈,说我们业务中的其他团队不信任产品团队在优先级排序中公平地表达他们的想法。我意识到在真正聆听之前我没有说过。需要进行一些更改。

当有人告诉您他们的想法时,请像对待您一样收到一份宝贵的礼物。他们花了很长时间来制定理想的解决方案。在您的撰稿人的世界中,这个想法解决了他们最大的难题之一。在拒绝某个想法时,请务必先花时间欣赏包装,阅读礼物标签并小心取出纸张,这一点很重要。即使忽略了礼物清单,也希望对收到的内容感到满意。

我发现该框架使您能够以同理心说“不”,甚至在某些情况下甚至可以帮助提出建议的人自己说“不”。

说不的框架

1.积极倾听

即使您已经熟悉请求者,也可以要求请求者以自己的语言解释该想法。一些有用的短语包括“帮助我理解...”,“您能不能带领我通过...”,“提醒我...”。

您的目的是确保该人知道他们已经被听到和理解。采用 积极倾听 他们说话时的技能:

  • 后备裁判,这个想法在另一个人的世界中有意义是有原因的
  • 不要打扰
  • 使用肯定的肢体语言表示您正在关注
  • 注意,当别人在说话时,别想你的下一个反应
  • 通过重复说出的意思,表明您已听过

2.寻找价值

提出澄清的问题,以确保您了解变更将带来的价值。找出谁将受到变更及其解决的问题的影响。尽可能量化该值(例如,“可以将应用程序崩溃减少50%”)。有时,您可能需要取消这个主意以收集其他数据。在此过程的后期,拥有可测量的数据将变得很重要。

3.总结

总结是一个强大的工具,可用来证明您已经理解了对方的讲话。自从与您的利益相关者的上一次对话以来休息一下,这一点尤其重要。总结意味着您可以用自己的语言突出显示所讲内容的重点,而无需更改其含义。关注事实,不要在摘要中发表任何意见。例如:“如此看来,这项变更每月可以为25%的客户节省两天的工作量,并提高我们主要联系人的满意度–那是对的吗?”询问创意提供者,以确认您对数据的描述是否符合他们的理解。通过这样做,您要求他们同意您已经准确地表示了他们的想法可以带来的好处。检查您是否错过了任何东西。

4.解释费用

解释进行更改的影响。想法贡献者不太可能会完全了解成本,因此,他们必须了解想法的“为什么”,这一点很重要。费用可能包括:

  • 开发此想法的努力使投资回报率很低
  • 您将不得不放弃以解决此想法
  • 与产品策略或路线图的差异
  • 折衷整体用户体验
  • 应计技术债务

5.说不

既然您已经奠定了基础,那么说不就变得容易多了。您的涉众可能已经自己得出了这个结论。在这一点上,有必要解释所有可行的解决方法。重申您欣赏他们的想法,并希望以后再听到他们的消息。
当您拒绝时,请避免说“我”。重要的是,这不是您的意见,而是基于研究和数据发现的。使用如下短语:
“数据显示了我们……”
“当我们研究产品策略时,我们的重点是……”
“想法A将带来更大的利益……”。
作为奖励,它有助于透明化组织中如何制定优先级决策。

停止僵尸念头

为了避免久违的想法再次困扰您,同时又保持信誉,重要的是在合理的时间内说不。  没有同情地说 使您能够与参与的每个人保持积极的关系。几乎所有想法都有其优点,但我们不能也不应该发展每个想法,这意味着您不可避免地会发现自己对一个好主意说不。

在对话结束时总是说不,永远不要在开始时说。这样可确保您向利益相关者证明自己已经充分听取了他们的想法,准确地考虑了其想法并已做出公正的决定。

用史蒂夫·乔布斯(Steve 职位 )的话说:“人们认为专注就是对您要专注的事物说是。但这根本不是什么意思。这意味着对其他100个好的想法不说。您必须仔细挑选。实际上,我为我们没有做过的事情感到自豪。”