产品生命周期管理–超越早期采用者 “产品人员-产品经理,产品设计师,UX设计人员,UX研究人员,业务分析师,开发人员,制造商和企业家 October 10 2016 真正 数字化转型,精益产品开发,指标,产品生命周期管理,策略, 注意产品 介意产品有限公司 564 克雷格·斯特朗讨论皮尔逊'伦敦ProductTank的产品生命周期管理 产品管理 2.256

产品生命周期管理–超越早期采用者

通过 ON

克雷格·斯特朗(Craig Strong)皮尔森(Pearson)产品生命周期管理副总裁,谈论他们为改进产品生命周期管理所做的工作,以及在此过程中进行的重要学习。培生是一家历史悠久的跨国公司,拥有多个品牌和并购业务。产品生命周期管理已成为改变整个企业文化的催化剂,因为他们经历了从悠久的印刷文化到数字化转型。具体而言,他们精心构造但非线性的产品生命周期管理流程已经影响了企业文化,使其更像是企业环境中的精益创业公司。

通过探索发现更好的主意

Craig分享了Pearson的产品生命周期管理的6个阶段框架,并展示了如何而不是 限制 实践中,这是一种与业务模型无关的结构,使他们可以在正确的时间关注正确的行为。促成MVP的早期阶段的特点是时间尺度短,精简指标和可扩展性方面的可部署性。轻量级想法的产生迅速地以最少的资金进入了“探索”阶段,重点是发现实际的客户需求。克雷格(Craig)的倡导者在引入任何开发功能之前先在“探索”中花费大量宝贵的时间–进入环境,关注需求并积极阻止过早的融合。

穿越鸿沟…并带走客户

当我们跨越鸿沟进入增长并将市场从早期采用者转变为早期多数时,行为和指标都将发生变化,可扩展性和对市场机会的响应速度成为关键。但是,培生(Pearson)通过强烈的战略意识来缓和他们的成长野心,该战略意识指导他们决定将哪些想法发展为执行。为此,即使规模不断扩大,他们仍会密切关注“微型对话”,以帮助他们确定是否需要为成熟的市场进一步开发产品,或将其拆分为针对不同市场的多个产品。而不是采用阶段。随着新的潜在客户和机会,“感觉网络”使Pearson与客户保持联系,从而使他们能够不断反思增长对客户的影响。

增长是假设,但…

策略是关键,而指标都是相对的(与市场变化,产品成熟度…相关)。因此,只要您超越了MVP,就可以保持策略清晰。皮尔森(Pearson)的模型提醒您,当您走出鸿沟时,请重新审视并重新测试策略,并将搜索和发现行为的文化带入规模执行。

关于指标的一句话

最后,克雷格(Craig)警告不要设置狭窄的指标,以隐藏其他可能的指标和机会。切记要从KPI退后一步,着眼于产品周围更广泛的生态系统,以便在产品生命周期的每个阶段发现相邻的机会。同样,不要忘记你的假设–因此,您的指标和目标–根据您评估产品的级别而有所不同。应该从纵向评估战略增长,而在非常短的时间尺度上衡量非常不同的战术和技术产品指标。

最后,Llook超越了您自己的绝对表现,并在任何竞争对手分析中考虑您的产品的相对性(以更准确地衡量市场表现),紧贴您的策略(并准备与度量保持谨慎的距离)当您提出新想法时,以及 总是 与客户保持联系。